揭秘神秘的清華（huá）係資產帝國

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2016年12月14日，由清華經管學院中國工商管理案例中心主辦的“清華案例論壇：清華控股的戰略變革與發展”在清華大學舉辦，清華控股董事長徐井宏作為主講嘉賓（bīn），與現場300餘（yú）名清華大學師生等深入分享了清華（huá）控股的戰略（luè）變革與（yǔ）發展。清華經管學院院長錢穎一教授現場致（zhì）辭。論壇（tán）由清華經管學院黨委（wěi）副（fù）書記朱岩主持。

主題演（yǎn）講後，徐井宏與清華經管學（xué）院領（lǐng）導力與組織管理係副教授、中國工商管理案例中心副主任鄭曉明，清（qīng）華經管（guǎn）學院創新創業與戰略係副教授、清華大學全球產業研究院副（fù）院長李東紅進行對話，並回答觀眾提問。論壇現場座無虛席、氣氛熱烈（liè）。

錢（qián）穎：

今年年初我去拜訪徐井宏董事長，聽他講述（shù）清華控股發展變（biàn）化的曆程，受到很大震撼，回來後我就向清（qīng）華經管學院中國工商管理案例中心推（tuī）薦開發清華控股的案例。在我的建議下，案例中心將（jiāng）清華控股作為今年的重大案例進行開發，曆經數月，剛（gāng）剛開發完（wán）成，同時也正在開發（fā）其他有關（guān）清（qīng）華控（kòng）股的（de）係列案例。在清華控股和清華產業正在創造新輝煌的時刻，在（zài）舉國上下（xià）創（chuàng）新創業浪潮日益沸騰的形勢下，我們邀請到清華產業掌門人徐井宏到論壇演講，講述清華（huá）控股發展的深厚足跡與（yǔ）前進方向，使大家（jiā）對清華科技、清華產業發展和管理有更多更深刻的了解。

徐井宏：

今天回到母校，向自己的老師和同學們講述（shù）我們的故事，我非常激動。下麵我將近幾年清華（huá）產業所進行的（de）一些探索和實踐向大家做個匯報（bào）。

• 沒有全球高度看待自身發展也就沒有未來

企業家要帶（dài）領（lǐng）企業發展，需要對世（shì）界和時代環境有清（qīng）醒（xǐng）的認（rèn）識。當今時代最大的特征就是不確定性，也正是這樣的不確定性為清華產（chǎn）業不斷地（dì）創（chuàng）新（xīn）前行帶來很多機遇。

具體來（lái）說，當今時代具有四（sì）個明顯的特征：一、技術創新更替加劇，使所有行業麵臨著空前的（de）挑戰，也帶（dài）來空前的機遇；二、互聯網技（jì）術的廣泛應用，催動著生產經營模式和生活方式的劇烈變革；三、中國經濟發展新（xīn）常態，核心是發展方式的轉變，從要（yào）素驅動、投資驅動為主走向以創新（xīn）驅動發展為主；四、世界經濟融（róng）合發展趨勢不可阻擋（dǎng），正在推動全球（qiú）市（shì）場格局和（hé）企業發展模式（shì）的（de）轉變，企（qǐ）業麵臨著全球競爭。

如果清華產業不能站在全球（qiú）的高度看待自身的發展，也就沒有未來。麵對這樣的時（shí）代特征和趨勢（shì），清華產業一定要（yào）打造成為一個不斷進（jìn）化，可以自成長（zhǎng）、自連接、自繁衍的世界級生態型平（píng）台企業，這是我們麵臨的挑戰，也是我（wǒ）們必須做到的。

• 以改（gǎi）革（gé），激（jī）發活力（lì）

清華控股的改革要做到十四個“好”：建設（shè）好體製、部署好格局、組織好隊伍、設計好（hǎo）模式、規劃好路徑、配置好資源、搭建好平台、把握好（hǎo）機（jī）遇、運籌好節奏、貫徹好機製、控製好風險、整（zhěng）合（hé）好力量、推進好進程、實現好價值。

清華控股的體（tǐ）製機製改革重點圍繞：

1、混合所有製改革

我們在推進（jìn）混合所有製改革方麵（miàn）走在了國有企業（yè）的前列。在（zài）國家提出混合（hé）所有製改革要求之前，我（wǒ）們就積極探索（suǒ）引入非國有資本，形成多元化（huà）的股權結構，激發出（chū）新的活力（lì）。像近幾年清華（huá）產業內發展最快的兩家企業（yè）——紫光集團和啟迪控（kòng）股，都是混合所有製。這樣的體製改革（gé）為整個清華產業的（de）發展注入了新鮮力量。

2、決策與管理（lǐ）機製改革

清華控（kòng）股的諸（zhū）多經營決策，以前都須經過清華大學經營資產管理委員會討論通過，經資委會由多位校級領（lǐng）導和學校核（hé）心職能部（bù）門的負責人組成。為適應清（qīng）華產（chǎn）業的快速發展需要，學校調整了經資委（wěi）會的重大事項決策權限，將決策權和相應的領導責任更多地由清華控股董事（shì）會承擔。我們進一步對（duì）成員（yuán）企業實行充分授權，並加強監督管理，實施以充分授（shòu）權為核心的（de）業務決策機（jī）製和以審計為手段的（de）監督約束機製。這樣（yàng）的改革極大地提（tí）高了效率，同時強化了責任。

我們對成員企業的監督管理以審計為手段，不審（shěn）核業務的可行（háng）性，而是審核三項內容：一是是（shì）否合法合規、程序完備，二是是否（fǒu）有（yǒu）失交易（yì）的公平性（xìng）、是否存在關聯交易（yì）等問題，三是是否損害（hài）清華及（jí）產業的品牌與聲譽。

3、用人機製改革

清華產業的領軍人物必須是（shì）企業家。經過與清華大學的（de）商討，我們將絕大部分企業領軍人物的聘用權限（xiàn）移到清華（huá）控股。我們（men）認可（kě）的企（qǐ）業家要（yào）具（jù）備四個條件（jiàn）：一、熱愛清華，認同清華（huá）的價值觀；二、誠信，具有良好的社會聲譽；三（sān）、“攻過城、掠過地，甚至摔過跟頭、撞過（guò）南牆（qiáng）”，在商場上經曆（lì）過實戰；四、已經完成原始的資本積累，實現了財務自由。我們努力發現、吸引（yǐn）、培養（yǎng）和成就企業家，敢於引（yǐn）入奇才，善（shàn）於培養全才，精於運用專才。

4、激勵機製改革

一切的事業都是靠人創造的。企業的（de）發（fā）展與人才素質密不可分，必須使企業管理人才（cái）分享企業（yè）的發展成果，才能激發團隊的（de）動力。我們推動了激勵機製的改革，以增量為原則進行考核（hé）激勵，將企業核心團隊的獎（jiǎng）勵（lì）基金與企業的分（fèn）紅、利潤和淨資產的增加（jiā）密切關聯。

這四項改革（gé）激發了企業活力，各成員企業現（xiàn）在已經“不用揚鞭自（zì）奮蹄”，推動了清華產業（yè）的快速（sù）發展。

• 以創新，促進發展

我們搭建起“三鏈融合”的創新（xīn）創業生態係統，探索出“三大戰略”和“五大路徑（jìng）”，用創新的力量推動（dòng）產業的發展（zhǎn）。

1、三鏈融合

我們搭建起“創新鏈”（推動（dòng）科技成果產業化，全（quán）方位推動科技創新）、“產業鏈”（推動關係國計（jì）民生（shēng）、國家戰（zhàn）略安全和有（yǒu）重大社會意義的（de）產業發展）、“資本鏈”（運（yùn）用資本孕育創新創業）三鏈融（róng）合的創新創業（yè）生態係統，圍繞創新鏈部署產業鏈，圍繞產業鏈完善資（zī）本鏈，圍繞資（zī）本鏈助力創新鏈（liàn），推動（dòng）各業務群組板塊（kuài）在有機協同中快速發展。

2、三大戰略

我們堅持三大發展戰略：生態化，搭建三鏈融合的創新創業生態係統；社群化，廣泛聯係整合社會各界資源；全（quán）球化，推進全球業（yè）務的拓展與合作。

3、五大路徑

我們探索出五大發展路徑：一、創新迭代，根據時代與市場的發展趨勢，不斷推進技術（shù）創新、體製機製創新、鏈（liàn）接方式（shì）創新；二、競合發展，全球（qiú）化與專業分工日益深化，企業從競爭走向競（jìng）合是（shì）大（dà）勢所趨，實現資源共享、價值共贏、發（fā）展共（gòng）進（jìn）；三、產融互動，虛擬經濟和實體經濟（jì）的融合互動成為推動產業快速（sù）發展的（de）重要手段，以融助產，以產促融；四、跨界融合，將傳統產業與新（xīn）興產業相互（hù）融合；五、聚合孵化，聚合空間、資本、人才、服（fú）務等要素，搭建創新創業協同體係。

• 改革+創新=變革

變革是企業的永恒行動，變革的最佳時機是在每個階段發展最好的時刻，目的是為下一階段的發展做好準備，因此我們（men）正在進行新一輪的戰略發展規劃。一切價（jià）值的體（tǐ）現都（dōu）在於實踐（jiàn）及其結果，我們堅持用行動創造價值、實現價值，這就是清華人從我做起、從現在做（zuò）起（qǐ）、行勝於言、自強不息、厚德載物的（de）體（tǐ）現。

鄭曉明：

今年（nián）三月初，錢穎一院（yuàn）長把（bǎ）案例中心（xīn）的（de）同事叫到辦公室，問我們一個問題，“清（qīng）華案（àn）例中心（xīn）有沒有科（kē）技創新大型企業、資本運作大（dà）型企業的案例？”我們說有，比如中糧集團、用友等。“那麽清華自己的案例呢？”我想了下我們有同方（fāng）。“但（dàn）是清華控（kòng）股呢？”當時這個問題把我們問（wèn）住了（le）。所以在半年時（shí）間內，我們的三（sān）位研究員到清華控股做了多次訪（fǎng）談和調研。在這個過程中，我們深感興奮和（hé）激動。今天是案例中心案例的發（fā）布，同時我們也邀請到（dào）徐（xú）井宏董事長進行（háng）精彩演講，非常激動人心。

李東紅：

在研究清華控（kòng）股案例的過程（chéng）中（zhōng），我們一直在思考，為什麽清（qīng）華控（kòng）股能夠有今天？在清（qīng）華產業發展的四個（gè）階段（duàn），每一代人都做（zuò）出了自己的奉獻。2012年以來，這一代領導和團隊確實做得可（kě）圈（quān）可點。在這個過（guò）程中，有（yǒu）哪些是非常獨特的？我認為，第一是情懷，清華控股的情懷、清華的情懷、國家（jiā）的情懷，在這裏得到了充分的體（tǐ）現。在情懷之下，是理念和思路。再往下，是一係（xì）列的行動，有改革，有創新。在這個（gè）過程中，我們看到徐井（jǐng）宏董事長帶領（lǐng）的團隊大部分是工科與技術背景，他們以做工（gōng）程的方式來推動企業的發展。看清企（qǐ）業現（xiàn）狀，找對標、找差距，發現自己的優勢然後進行差異（yì）化的戰略，再以一係列的（de）行動，最後帶來了整個企業翻天覆地的變化。這是非常值得我們（men）一起去思考的。

（來源：清華管理評論）