某高速公路發展公司戰略谘詢案例
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項（xiàng）目背景：
客（kè）戶是某高速公路發展有限責任公司，目前下設（shè）8個管（guǎn）理公司、2個直屬管理處、8個工程建設公司和十多個子公司，旗下子公司包括上市的某高速公路股份有限（xiàn）公司。公司目前擁有資產幾百億元，是某省最大的國有獨資（zī）企（qǐ）業。
主要問題：
客戶主要存在三大問題：
一是發展戰略的問題。由於（yú）客（kè）戶的主要業務是高速公路收費，而高速公路收費是有經營期限的，那麽在高速公路收（shōu）費期限結束後公司沒有了主營業務怎麽辦?公（gōng）司如何（hé）發展?
二是法人治理問題。公司（sī）治理非常不規範，表現為公司股東(省交通（tōng）廳（tīng）履行股東職（zhí）責)對企業管理的過度幹預和企（qǐ）業內部黨委和（hé）總經理班子的權責分（fèn）配存在明顯分歧。
三是人（rén）力資源管理問題。由於客戶由事業單位轉製（zhì）而來，人員也主要來自（zì）於交（jiāo）通廳，所以員工的管理素質（zhì）普遍偏低，公司冗（rǒng）員嚴重，公司（sī）內（nèi）部（bù）幾乎不存在真正（zhèng）的人力資源管理。員工的招聘、培訓、考核、薪酬管理非常不規範，導致公司有能力（lì）的人不能發揮作用，員工的滿意度非常低。
客戶希望谘詢（xún）公司提供解決未來戰略發展和改變公（gōng）司治理結構的方案，並從整體上改善公（gōng）司薄弱的管理基礎。
解決方案：
一、發展戰略的解決方案
世紀（jì）縱橫（héng）對客戶的業（yè）務進行了七個方麵的分析：
1.某高速（sù）的外部環境（jìng）和內部條件分析
2.某高速利益相關者的期（qī）望分析
3.常見的公司運營模式對（duì）某高速的（de）借（jiè）鑒分（fèn）析
4.某高（gāo）速未來的性質分析
5.某高速未來的業務方向分析
6.某高速未（wèi）來的運營模式分析
7.某高速未來的（de）公司（sī）定位分析
二、法人治理解（jiě）決方案
從規範的公司治理結（jié）構出發，明確了公司股東、董事會、監事會、黨委會、總經理之間的權責關係。強調一個原則：誰承擔（dān）責任，誰享有權力。
三、人力資源管理問題
幫（bāng）助客戶建（jiàn）立起了一套科學的人力（lì）資源管理體係，從人才的招聘、培訓到人員的績效管理和薪酬（chóu）管（guǎn）理建立起規範的製度和方法。該體係（xì）的核（hé）心思想是要鼓勵能夠作出成績和貢獻的員工，逐漸減少公（gōng）司的冗員，在公（gōng）司內部建（jiàn）立起業績導向（xiàng）的價值觀。
項目成果：
通過以上戰略分（fèn）析（xī），從而（ér）明確了公司的願景和發展戰略目標“成為國內一流的管（guǎn）理和運（yùn）營國有資產的金融型控股集團”，並建議了未來成為（wéi）新（xīn）增長（zhǎng）點的業務發展方向。客戶非常認同了戰略發展方（fāng）向和組（zǔ）織（zhī）結構設計（jì）方案（àn），並在項目中期（qī）即開始組織結構的調整和崗位說明書的使用，並且進行了三輪的競聘上崗。
客戶評價：
世紀縱（zòng）橫的谘詢顧問非常專業也很敬業。項目組分析問題（tí）的角度切入很準確，結論有利於改進我們（men）存在的問題。世紀縱（zòng）橫的報告觀點鮮明、評價客觀、論據充分、特點突（tū）出、針對（duì）性強。
