任正非：華為隻有棺材（cái）釘上時才能鬆口氣
發布者:楊少龍瀏覽（lǎn）次（cì）數:
導讀：在向（xiàng）管理谘詢老師學習的過（guò）程中，任正（zhèng）非虛心的學習態度和強硬的推進策略形成極為鮮明的對比。對於居安思危的任正（zhèng）非而言，他非常清醒的意識到世界上最（zuì）難的改（gǎi）革就是革自己的命，所以他倡導華（huá）為員工不做曇花一現的英雄，要不斷地、主動地去革命。
1998年2月，任正非從（cóng）美國回來後，在《華為人報》上發表了《我們（men）向美國人民學（xué）習什麽》的文章，詳細介紹（shào）了美國之行帶給他的震撼、感悟與思考。
為了（le）激發和強化員工對美國創新（xīn）機（jī）製以及美國人民的執著、冒險和奮鬥精神的（de）正確（què）認（rèn）識，任正非特意讓《華為文摘》的編輯在文章旁邊刊登了一張英特爾董事長（zhǎng）安德魯·格羅（luó）夫的照片，並寫下了這樣的編者按：
“來自全世界的高素質移民，鼓勵創新、寬（kuān）容失敗的環境（jìng），注重艱苦創（chuàng）業，曆經市場考（kǎo）驗，美國在高（gāo）科技領域的優（yōu）勢在最有名的偏執狂安德（dé）魯·格羅夫身上得到了完美體現。不知我們能不能產（chǎn）生這（zhè）一類的‘偏執狂’。”
在接下來將近3個月的時間裏，隨著《華（huá）為基本法》的（de）出台，任正非在內部開始（shǐ）緊鑼密鼓地進行管理變革（gé）前的一係列鋪（pù）墊工（gōng）作。
在一次管理工作會議上，任正非（fēi）在題為《不做曇花一（yī）現的英雄》的講話中這樣說道：
由於10年臥薪嚐膽、艱苦奮鬥的成功，麵對國內外可（kě）能將越來越多的善意的宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們隊伍中是否會滋生一（yī）些不良的、淺薄的習氣？華為人的自（zì）豪是否會掛在臉（liǎn）上？憑（píng）什麽（me）自豪？華為人能否持續自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？”
“有人問我，我們到（dào）底到什麽時候才能鬆口氣（qì）？我說隻（zhī）有到棺材釘上時（shí）才能（néng）鬆口（kǒu）氣。世界上唯一不變（biàn）的就是變（biàn）化，貫徹永恒的是（shì）管理改進。”
任正非（fēi）進一步闡述，管理是（shì）世界企業永恒的主題（tí），也是永恒的難題。華為一定會成為國（guó）際（jì）性大公司，這一點大家都（dōu）已有思想準備、組織準備，而管理方法與管（guǎn）理手段方麵（miàn）經驗（yàn）的（de）缺乏，在華為的第二次創業中（zhōng）是不能視而不見（jiàn）的事，而這（zhè）恰恰是有關（guān）華為生死的決（jué）定性問題。
美國可以在產品技術得以突破之後，高舉產品的大旗（qí），招聘有各國工作經（jīng）驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品（pǐn）技（jì）術突破之後，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優（yōu）勢。”
“因此現（xiàn）在華為公司決心構築管理與服務的進步，一旦出現新的機會點時，抓住它，我們就可能成（chéng）長為巨人。可現在是有機（jī）會也抓不住，最（zuì）多在中國非主流市場上打一個小勝仗，大量的（de）國際市場讓給了西方公司。”
最後，任正非意味深長地說：
沒有良好（hǎo）的（de）管理方法與手段，必定（dìng）效率低下，難免（miǎn）死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至（zhì）少要低三倍以上，那麽（me）我們浪費的是什麽呢？是資源和時間，這是因為管理無（wú）效造成的。但沒有（yǒu）管理改進的願（yuàn）望，企業實（shí）際已經死亡（wáng）。”
“華為公司會否垮掉，完全取決於自己，取決於我們的管理是否進步（bù）。希望大家不要做曇花一現的（de）英雄（xióng）。華為公司確實取得了一些（xiē）成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋（diāo）謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產（chǎn）業中，一旦落後，那就很（hěn）難追（zhuī）上了。”
1998年8月，任正（zhèng）非再度召集了由上百位副總（zǒng）裁和總監級幹部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正（zhèng）式啟動，內容包括（kuò）華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一共8個管理變革項目。
會後，在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總（zǒng）部騰出（chū）很（hěn）多臨海的房間，按照IBM發來的圖紙要求進行（háng）裝修並購置新的辦公家具，一切務必做到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。另（lìng）外根（gēn）據IBM方麵（miàn）的報（bào）價，70位顧問按級別每小時收取的費（fèi）用在300美元到680美元之間（jiān）。很明顯（xiǎn），要完（wán）成這次為期5年（nián）管理變革，僅學費一項華為就至少要（yào）投（tóu）入20億（yì）元人民幣。
隨（suí）著第一期70多位（wèi）IBM顧問（wèn）進駐華為展開工作，這場由任正非的鐵腕推進的管理變革運動，在華為人的一片驚愕聲中（zhōng）正式啟動。
藍色巨人的“美式”診斷
從1995年開始，華為（wéi）陸續引進了不少（shǎo）國外先進的管理係統（tǒng），但由於種種原因都不盡如（rú）人（rén）意。所以此次花費20億元高昂代價引進IBM的管（guǎn）理模（mó）式，很多幹部們都對結果非常（cháng）擔心（xīn）。不過隨著業（yè）務的展開（kāi），幹部（bù）們發現IBM顧問與以（yǐ）前的顧問截然（rán）不同，他們不僅有著強烈的敬業精神，而且原（yuán）則性非常強。
比如在進行訪（fǎng）談（tán）期間，顧（gù）問（wèn）們提問（wèn）相關（guān）問題時要求華為幹部（bù）講英語。而（ér）為了挖掘第一手資料，IBM顧問花費很多時間與幹部員工就華為存在的一些管理問題（tí）展開討（tǎo）論和詢證。經過半個多月的訪談（tán），他們在紛繁複雜的華為發展（zhǎn）脈絡中整理出頭緒和思路，並（bìng）通過逆向思維，對華（huá）為的管理現狀做出了全麵的剖析和診斷。
在（zài）耳聞目睹和領教了IBM顧問的敬業、嚴謹和認真的專家級風範後，幹部（bù）們都（dōu）被IBM顧問的職業化精神所折服。
1998年9月20日，任正（zhèng）非率領數十位高層領導早早（zǎo）來到會場，一間很大的會議室裏座無虛（xū）席。IBM顧問站在（zài）台前，係統而細致地闡（chǎn）述（shù）了（le）對（duì）華為管理問（wèn）題的十大“美式”診斷：
第一，缺乏準確、前瞻的客戶需（xū）求關（guān）注，反複做無用（yòng）功，浪費資源，造（zào）成高成本；
第二，沒有跨部門的結構（gòu）化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠（kào）人工銜接，運（yùn）作過（guò）程被（bèi）割裂；
第三，組織上存在本位主義，部門牆（qiáng）高聳，各（gè）自為政（zhèng），造成內耗；
第四（sì），專業技能（néng）不足，作業不規範，依賴個（gè）人英雄，而這些英雄的成功難以（yǐ）複製；
第五，項目計劃無效且實施（shī）混亂，無變更控製，版本泛濫
......
當顧問談到第五條話音剛落，會場（chǎng）上立刻出現了一陣騷動。
雖然在此之前，任正非和其他華（huá）為（wéi）高層都很清楚管理體係存在問題，但（dàn）又無法準確說出問題的症結所在。現在（zài）顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸到了華為的痛處，任正非的表情也變得凝重起來（lái）。會議（yì）休息期間（jiān），他（tā）讓IT部門經理打電話把公司其他相關幹部都叫到會場（chǎng）。50多名幹部陸續到場（chǎng）後，由（yóu）於人滿為患，又不可能臨時更（gèng）換會場（chǎng），任正非便示意大家把（bǎ）會議桌往（wǎng）前後左右移動，然後在中間騰出一片空地，讓幹部們席地而坐。
十大診斷報告會（huì）結束後，在（zài）交流及答疑過程中，任正非（fēi）和李一男質疑為什麽（me）顧問在報告中把（bǎ）華為定位成一個量產型公司，因（yīn）為按照華為每年將銷售額的（de）10%投入研發，應該是一個（gè）創新型公司。但（dàn）顧問不（bú）僅沒有正麵回答，相反以措辭激烈（liè）的語氣對他們（men）的提問予以否定。
匯報會結束後，任（rèn）正非慶幸（xìng）地說：“這次請IBM當老師請對了。華為就是（shì）要請這種敢跟我（wǒ）們叫（jiào）板的（de）顧問來做項目（mù）。”
任正非的這番（fān）話，不禁讓高層幹部們聯想起他與Hay顧問一次（cì）訪談時，曾（céng）召集了一些幹部參加（jiā）旁聽（tīng）。當（dāng）時他（tā）落座後便對Hay顧問韋小姐真誠（chéng）地說：“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我願意回答韋小（xiǎo）姐提出的所有問題，很難有機會接受一個國際考官對（duì）我的考試，我希望我今天能及格，做一個好（hǎo）學生。”
顯然，他的話外音是讓在座（zuò）的幹部們感受一名學生應具有的認真（zhēn）和虛心的學習態度。而今天，任正（zhèng）非以同樣的方式傳遞的是一名學生還（hái）必須具（jù）備的（de）虔誠態度。
但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地（dì）發生了。
“一（yī）定要端正我們的學風”
盡管IBM顧問的十大診斷一針見血，但是，經曆了1996年、1997年和1998年3年（nián）銷售額翻番式增長，華為人在短暫成功的慣性中似乎已經淡化了作為學生應有的虛心和（hé）耐心。
在概（gài）念導入培訓階段，原華為人力資源部副總裁吳建國和資深記者冀勇慶合著的《華為的世界》一書中曾披（pī）露：“許多員工竟趴在桌子上麵睡覺，一部分領導（dǎo）幹部也經常借機遲到早退……有些（xiē）員工還沒（méi）有搞明白‘集成產品開發（fā）’到底是個什麽東西，就開始提出各種各樣的問題，要麽質問顧問這個（gè）東西（xī）是不是適合華為，要麽就（jiù）直接告訴顧問，我們的流程比（bǐ）IBM的還要（yào）先進。”
如何讓在家門口打了（le）幾次勝仗的華為（wéi）人冷（lěng）靜下來，謙虛地、心悅誠服地（dì）拜師學藝，這個時候，任正非的鐵（tiě）腕發揮（huī）了決（jué）定性的作用。
1999年4月17日，在華（huá）為（wéi）IPD動員大會上，他曾嚴厲地指出：
“現在有多少人有新的想法能超越（yuè）IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也能產生900億美元以上的產（chǎn）值，我們就應（yīng）該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你（nǐ）沒有這個能力，自己學習又不夠認真，在沒有完全充分理解後（hòu）就表（biǎo）明一些東西，你那是在出風頭，怎麽辦，我隻有把（bǎ）你從我們的變革小組（zǔ）當中請出去！”
“雖然世界上還有非常多好的管理，但（dàn）是我們不能什麽都學，那樣的（de）結果隻能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜（zōng）合起來就抵（dǐ）消為零。所以（yǐ）我們隻向（xiàng）一個（gè）顧（gù）問學習，隻學一種模型。”
“學得不（bú）好怎麽辦，我的態度就是撤職。有什麽好害怕的，年紀（jì）輕輕的，回去做個工程師，做個工人有什麽了不起的，有什麽好遷就的（de）？”
接下來任（rèn）正非（fēi）又堅決地（dì）說：
“IBM確實是世界上（shàng）很優秀的公司。我們好不容易（yì）請到一個好的老師，而（ér）這（zhè）個老師在去年一年裏幫（bāng）我們改進管理推進（jìn）中（zhōng），也表現出他們非常優秀的素質，而且他們非常地真誠，他們教我們的方法對我們來說也是非常實用的。所以我們有（yǒu）幸請到一個好老師，一定（dìng）要端正我們的學風。”
“我們老師這麽誠心誠意（yì）地給大家講，我看了我每次都非常感動，陳青茹（IBM顧（gù）問）每次都這麽投入（rù）讓（ràng）我很感動，但我們的學生如果也不能讓我很感動（dòng）的話（huà），我認為隻（zhī）有撤職，因（yīn）為在這三年的管理轉變中，有一些人從（cóng）高級幹部成為庶民（mín），這（zhè）是很正常的，有些人從很不起眼的人上來，這也是很正（zhèng）常的。如果全都進步了，反而是不正常的。”
散會後，任正（zhèng）非又專門召集了一（yī）次（cì）變革領導小組會議，對高層幹部（bù）應該（gāi）如何以身作則、認真地向IBM學習，這樣表明了自己的強（qiáng）硬態度：
“要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家的先進（jìn）經驗，要多（duō）聽（tīng）取顧問的（de）意見。首先高（gāo）中級幹部要接受培訓搞明白（bái），在不懂之前不要誤導顧問，否（fǒu）則就會作繭自縛。而我們現在隻明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內（nèi）涵，在沒有理（lǐ）解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。”
任正非（fēi）的強硬態度，對（duì）幹部員工們產生（shēng）了巨（jù）大的震懾力。在（zài）接下來將近半年多的時間裏，大（dà）部分（fèn）員工客觀上以（yǐ）比較虛心的態度，接受了第一階段的IPD概念導入的係統培訓。但（dàn）從（cóng）1999年10月開始進入推廣和實施的第二階段時，問題又出（chū）現了。
削足適履（lǚ）
以前華為往往隨著開發的縱深，市場需（xū）求才慢慢（màn）地清晰，導致產品規（guī）格不斷更改（gǎi），設計方案需要更新，甚至重來，版本層出不（bú）窮，開發計（jì）劃不斷拖延，浪費了開發資源，也造成了大量的呆死料。
而IPD的核（hé）心是以滿足客戶需求為導向，它強調產品創新一定是圍繞市（shì）場需求和競爭力的創新。基於這（zhè）一理念，研發部門不再擁有獨（dú）立的產品決策權，而是由研發、市場、財務、采購（gòu）、用戶服務、生產等各部門有經驗的代（dài）表聯合組成IPMT（產品開發團隊），主（zhǔ）要職責就（jiù）是根據客戶需求來確定研發方向，並對研（yán）發進行全程監控與推進。
IPD的確切中了華為的要害，但研發部門普遍認為，IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫（zǐ），是因為美國企業是信息時代的弄潮兒，他們創造機會後（hòu），引導（dǎo）全球性消費（fèi），所以根本不存在研發周期問（wèn）題；而華為作為技術（shù）的（de）跟隨者，是在新技（jì）術出現後發現機會，抓（zhuā）住機會，與美國企業（yè）是（shì）截然不同（tóng）的兩種研發思路。況且，華為在技術上原本就沒有絲毫優勢可言，如（rú）果時間上再（zài）滯後，那麽（me）無法發揮出先（xiān）天低成本研發優勢的華為（wéi），必將（jiāng）麵臨著諸多困境。
這種憂慮（lǜ）和擔（dān）心並不僅僅局限於研（yán）發部門。
比如以前華（huá）為的銷售人員得到客戶的產品需求信息後上報研發總部，有3個月到半年的時間產品就可以推（tuī）向市場。而現在銷售人員將客戶需求上報IPMT後，不僅要經過產品需求、投資回收、贏利點預測和產品壽命周期等長達幾個（gè）月的數十項評審，而且還要經過一段（duàn）時間的模（mó）擬運行以評估風險，之後才能決定（dìng）是否對（duì）該項目進行投資；另外再加上至少6個月的研發時間，這樣原本（běn）幾個月便可以投放市場的產品，現在從立項、評審、研發到推向市場，至少需要一年多的時間。
因此，除了研發（fā）部門對IPD模式產（chǎn）生了質疑外，隨著推廣和模擬實施的第二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強大的阻力。為此，各（gè）種不良反應也（yě）就相繼出現：“搬個家都會吵架（jià），如此大規模的跨部門協（xié）作（zuò），一旦項目（mù）失敗（bài），還不是由我們來收拾爛攤子？”
麵對研（yán）發、市場（chǎng）部門的排斥和抵觸情緒（xù），1999年11月16日（rì），在IPD第一階段總結匯報（bào）會（huì）上，任正非就曾斬釘（dìng）截鐵地說：
“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，還要注意（yì）固化。在當前兩三年之內以理解消化（huà）為主，兩三年後，允許有適當的改（gǎi）進。”
“IPD關係到公司未來（lái）的生存與發展，各級組織（zhī）、各級部門（mén）都要充分認識到它的重要（yào）性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳（jiǎo），就削（xuē）足適履。”
而（ér）在（zài）接下來的IT變革小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：
“37碼就37碼，腳大（dà）了就把腳砍掉（diào）一些也得穿，不願（yuàn）砍腳的人，你就到（dào）那邊去做大腳女人，種（zhǒng）地去，靠邊站。”
“推（tuī）行流程的態度要（yào）堅決：不適應的（de）人下崗，抵觸的人撤（chè）職。IPD要一層層往下麵落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不（bú）含糊的（de）！”
“世界上最難的（de）改革（gé）就是（shì）革自己的命”
在任正非（fēi）的鐵腕推進下，作為試點，IBM顧問率先操刀讓無線業務（wù）部（bù）穿上了美國鞋並進行觀察，然後將此經驗延伸和推廣到華為所有（yǒu）的產品線。但（dàn）是，被“削足適履”之後的無線（xiàn）業務部，很快便感到了巨大的痛苦。
比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著（zhe）巨大的市場潛力，並（bìng）有（yǒu）可能成為繼傳統通（tōng）信之後的一個互聯網通信的主流業務，晝（zhòu）夜突擊完成的設計，經過評審，最後由於意見（jiàn）不統一遭到否決。而抓住了曆史機遇的騰訊，卻成就了一段現代網絡神話。在隨後大麵積的“削足適履”運動中正值全球IT寒冬，30%的研（yán）發骨幹因“削足適履”的痛苦而選擇離開研發崗位。
在這場中國企業史（shǐ）無前例的西式改造中，痛苦的並不僅僅是上萬名華（huá）為員工，還有任正非自己（jǐ）。
繼華為的銷售（shòu）收入從1996年的26億元猛增（zēng）到（dào）1998年的89億元並成為中國主流設備供應（yīng）商之後，進入1999年和2000年華為的生意更是非（fēi）常火爆，客戶（hù）紛紛向華為定製產品。出於慣性，銷售人員（yuán）也對客戶提出的需求滿口答應，但由（yóu）於此時的研發部（bù）門，無法（fǎ）再像以前那樣快速地推出產品以及相應的產品解決方案，致使大筆唾手可得的訂（dìng）單紛紛旁落於競爭對手。
另外，任正非“切忌（jì）產生中國版本（běn）、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年（nián）內使華為發生脫胎換骨式的變化，但（dàn）是在高科技49天就刷新一次的殘酷競爭現實下（xià），誰又知道5年以後（hòu）的信息時代將（jiāng）發生什麽樣翻天覆地的變化？而目（mù）前所發生的一切，僅僅是對研發“龍頭”進行變革，在（zài）緊隨（suí）其後對“龍身”的各個（gè）部（bù）位進行更大規（guī）模的“外科手術”，屆時（shí）華為會不會就此“散架（jià）”或“倒（dǎo）下”，也成了他最擔心的問題（tí）。
1998年7月，任正（zhèng）非在（zài）《不做曇花一現的英雄（xióng）》的講話中曾這樣指出：“世（shì）界上最（zuì）難（nán）的改革是革（gé）自己（jǐ）的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”
當時他的主要用意是提醒華為人，在全盤西化（huà）的過程中要做好迎接痛苦的準備。但（dàn）事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其（qí）艱難程度遠（yuǎn）遠超出（chū）了他的想象（xiàng）。也就在這個時（shí）候，他才更加深（shēn）刻地體悟並清醒地意識（shí）到（dào），他一手掀起的變革運動（dòng），已近乎於一條航行了一半的帆船，後退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關鍵的是（shì），在這場中國企業界前所未有的（de）“削足適履”的血雨腥風中，震驚世界的IT寒冬不期（qī）而（ér）至。這一（yī）切，對任（rèn）正非管理變革的勇氣、企業家（jiā）精神和（hé）“三分天下”的雄心壯誌，無（wú）疑是一次嚴峻（jun4）的（de）考驗。
（資訊來源：《華為（wéi）靠（kào）什麽》 作（zuò）者：楊少龍）
