流程（chéng） | 缺少“完美指標”，業（yè）務流程就是“僵屍流程”

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正確的評（píng）價指（zhǐ）標不僅關乎正確（què）的流程改造，還能極大程度地影響工作行為。

M公司是一家私營企（qǐ）業，其銷售額在5-10億元之間，主要為客戶（大多是高科技產品（pǐn）製造商）提供運輸管理（lǐ）服務。M公司需確保（bǎo）客戶在正（zhèng）確的時間和地點收（shōu）到貨品（組件或（huò）完成品），保證客戶能（néng）進行生（shēng）產並完成訂單，公司同時（shí）使用了自己及第三方資源來完成工（gōng）作。

表麵上看，M公司是極其成功的發展神速，收益可觀，在業界（jiè）備（bèi）受推崇，還被行業內評為了年度最佳供應商。然而，問題的隱現讓總裁李林頭痛不已（yǐ）。他意（yì）識到雖然企業收入在快（kuài）速（sù）地增長，但利潤卻在減少。公司能獲得今天（tiān）的成就（jiù）是得益於為（wéi）了完成客戶需求而（ér）付出的不計成本的努力，但在公司繼（jì）續壯大的情況下，這樣的做（zuò）法不再有效。

不僅如此，他發現因為不同職能部門有著（zhe）不同的評價和獎勵指標，自（zì）己花在裁決他們之間糾紛的時間越來越多（duō）。比如，運營部隻關心（xīn）運輸是否準時，而銷售部隻關注銷量增長（zhǎng）。這就意味著銷售部還想（xiǎng）達成（chéng）進一（yī）步的交易，但運營部（bù）已經（jīng）迫切地想要確定（dìng）交易，進（jìn）行（háng）發貨。更（gèng）糟的是，雙方都全然不顧公司是否能獲得利潤。

因此（cǐ），李林決定利用端到端流程和流程指標對公司進行整合。他著手改造的（de）第一個流程是訂單—現金流程，即需（xū）求—現金流程。他提出了“完美（měi）運輸”這個關鍵指標，並給出了完美運（yùn）輸的詳細定義：

►收到訂單30分鍾內登入公司的電腦係統；

►客戶獲知四個關鍵（jiàn）時間點的運輸（shū）狀（zhuàng）態；

►客戶沒有提出運輸破損索賠（péi）；

►公司在一小時內向客戶出示送達證明；

►公司在貨品送達（dá）後24小時內為客戶發出賬單；

►公司從運輸中獲得滿意的利潤。

這（zhè）些要點雖簡單明了，但現實中並非如（rú）此。李林和他的小組花（huā）了幾個月的時間才想出這個指標（biāo）。其包含的要點（diǎn）並非隨意製定而成，很明顯它們都（dōu）能促進客戶滿意（yì）度、銷售量以及利潤的增長。有些甚至能促進多項成（chéng）績的提高。

當然，並不是每一項要求都完成得很差勁，但有一些項目（mù）著實糟糕。李林堅持（chí）認為這並非八個不同的指標，而是一個（gè）由公司的每個部（bù）門（mén）和每個員工負責的整體指標。否（fǒu）則各部門隻會注重各自的指標，完全（quán）不顧其他（tā）部（bù）分，從而容易產生衝突和指責。

李林決定公司的每（měi）個人都必須重視完美運輸。

    廣泛宣（xuān）傳   

他做的（de）第一步就是廣泛宣傳這個（gè）思想。公司的每個人每周都會收到郵件或打（dǎ）印（yìn）文件（jiàn），了解（jiě）完美訂單的標準及其要求（qiú）。在每周的跨職能管理（lǐ）電話會議上（shàng）也會討論相（xiàng）關問題（tí），這是M公司重要的（de）嚐試，對其他很多公（gōng）司來說也是如（rú）此。

與每個員工分享利潤信息並非慣例，但李林意識到想要讓（ràng）大家（jiā）都接受這（zhè）個思想，實現最終目標，就必須將（jiāng）每個人融（róng）入其中，對他們公開一切。

    設置季度獎金池   

此外，李林還需要確保員工在完美運輸方麵的付出是值得的。為了達到（dào）這個目的，他設置了季度獎（jiǎng）金池，根據完美（měi）運輸指（zhǐ）標的業績進行發放，所有員工都可在（zài）基本工資之外（wài）平分獎金。公司用以提高完美運輸率（lǜ）而額外提供的數萬元獎金對於前線員工來說是真正的工（gōng）作動力。

根據業績指標（如完美運輸）進行獎勵比根據企業財務指標（如利潤（rùn））進行（háng）獎勵要（yào）有效得多，原因在於員工的視角，公司的（de）每個人都能看見自己的行為將如（rú）何影響（xiǎng）完美運輸中的一個或多個要素。若將員工不（bú）知該如何改進的（de）內容設定為獎勵（lì）依據，則（zé）必然會引發絕望的思想或不認真的工作態度（dù）。

指標對工（gōng）作的影響在短期內就顯現了出來。以往，員工的目標是成功送貨，不必收集和（hé）輸（shū）入派（pài）送信息，現在M公司為客戶發出（chū）賬（zhàng）單前必須收集大量運輸信息（尺寸、重（chóng）量、收貨和送貨等），評（píng）價係統也是一種交流係（xì）統，它（tā）告訴員工（gōng）什麽是重要（yào）的。

立即發送賬單是完美運（yùn）輸的關鍵因素（sù），且立即發送賬（zhàng）單需要及時收集（jí）信息。員工意識到這一點後就會立即做出凋整。同樣的，銷售代表不再做（zuò）出（大部分（fèn）情況下）無法實現的承諾，開始注（zhù）意到其他領域的問題，在交易完成（chéng）後也與客戶保持聯係，不讓下一（yī）個交易機會溜走 

    處理變革阻力   

隻要你創建了一個新的指標，你就會不可避免地聽到一些負麵意見，如這個指標不合理，無法衡量，或不可能（néng）實現改進的目標（biāo）。李林也遇到了這些情況。有些人驚呼讓員工對無法完全掌控的結果負責違背了物理學（xué）定律（或至少違背了管理原則）。李林（lín）回應道，客戶和股東對員工狹（xiá）隘的責任分工（gōng）完全沒有興趣，他們（men）隻想看到（dào）結（jié）果，所（suǒ）以成功實現結果就是所有人的（de）責（zé）任。

有些人主張公司無法計算完美運輸（shū）指標的完成度，因為公司無法獲得全部的信息。李林決定在短期內盡可（kě）能地做到最好，從而在（zài）長期內獲得理想的結果，絕不妥協。還有些人認（rèn）為第三方（如貨車運（yùn）輸公（gōng）司）的表現對完（wán）美運輸有重要的影（yǐng）響，但公司無法控製他們。

李林決定將指標同時運用於第三方公司，讓他們了解其工作（zuò）對結果的影響，並更換不（bú）願意服從（cóng）要（yào）求（qiú）的合作公司。引入（rù）新指標（biāo）對許多員（yuán）工來說是令人恐懼的改變，你（nǐ）不能因為他們的阻撓就動搖信念。

    持續改進   

李林召集了一個流程設計（jì）小（xiǎo）組來進行更多係統化改進，提高並保持業績。小組的關鍵理念（niàn）之一是設置"客戶服務支持人"作為客戶的主要聯係人，並（bìng）與運輸中涉及的每一個（gè）員工建立聯係，保證運輸能完美地完成（chéng）。這個（gè）想法非常有效！

僅過了一年多時間，完美運（yùn）輸的比例從原先的6%激（jī）增至85%，經營成果也隨之得到改善。收入（rù）提高（gāo）了40%以上，利潤增長了10%，客戶和員工的滿意度也都得到了提升。如今，李林（lín）正在（zài）運用流程方法（fǎ）改善M公司其他流程的工作和指標。

(轉載（zǎi）自：微略中國)