流程 | 評價流程設計優劣的維度及標準（實打實幹貨）

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導（dǎo）讀 | 在討論流程設計優劣的標準之前，首先需（xū）要簡單澄清一下流程的基本概念，即（jí）需要掌握什麽是流程、什麽（me）不是流程、流程有什麽作用等（děng）等。在（zài）理（lǐ）解流程的內涵後，下（xià）麵關於（yú）流程設（shè）計優劣的標準問題就容易統一了。所謂流程，有兩個理解要點，首先是“創造價值的活動”，還有“例行（háng）化”。這是判斷流程設計優劣（liè）的兩個最重要的入口。

為什（shí）麽呢（ne）？拿我們每天早晨洗臉（liǎn）、刷牙、穿衣服來、上班說，雖（suī）然是例行化（huà）的事情（qíng），但它不是流程，因為看不出它的客戶是誰、創造什麽價值。再有，一些創造價值的事情，需要在（zài）特（tè）定背景下，發揮各方的主觀能動性進行應變處理，就（jiù）是說是非例（lì）行化（huà）的，同樣不（bú）能稱之為流程。當特定的背景和響應機製逐漸走向（xiàng）規律化之後，就演變（biàn）成流（liú）程了。

討論（lùn）流程設計優劣標準的問（wèn）題，經驗上可以從下麵三個（gè）維度審視，同時（shí）針對相（xiàng）應的（de）檢驗標（biāo）準歸納如下：

一、從拿到（dào）的流程（chéng）圖和文件上看

1、有（yǒu）效識別流程客戶，明確的流程輸出。

流程圖應直觀地顯示出為（wéi）誰、提供什麽交付價值，直接反映出流程的價（jià）值導向。以招聘流程為例，流程（chéng）的客戶（hù）應該是該崗位需求部門（mén）的具體（tǐ）業務負責人，流程價值輸出為：通過高效的招聘過程，提供優質的人選。

明確流程客戶和流程輸出的意義在於明確流（liú）程所（suǒ）創造的價值，在例行化指導工作的同時（shí），工作的好（hǎo）與（yǔ）壞就具有（yǒu）鮮明評定（dìng）依據（jù）（流程KPI），反之，如果不知道流程為誰服務，輸出什麽價值，流程的再設計和管理的改進就無從談起。現實的情況是，一些企業的流（liú）程客戶（hù）的概念仍比較含糊，工作改進的（de）方向抓得不夠準。

2、明晰的過程結構和階段屬性（xìng）特征。

一個流程在明確流程客戶和（hé）價值輸出的前提下，為（wéi）了完成價值輸出，一定需要通過（guò）若幹個（gè）重（chóng）要（yào）階段來最終實現，這一點需要在審視流程結構的時候有所（suǒ）關注（zhù）。以產品鏈主幹流程為例，如果新產品開發後準備向市場批量投放，那麽“試產”和“市場驗證”等階段工作的（de）缺（quē）失，或者說規定得不夠（gòu）充分，會導致很大風險，這就需要在流程結構中對該項活動的要求給予明確指明（míng），比如，試產（chǎn）和市場驗證後的（de）總結、評估與決策等活動（dòng）。

3、主導者、專業輔助者（zhě）和決策者在流程中角色沒有錯位，“對號入座”。

一個設計良好的流程，應該可（kě）以很清晰地發現該流程的主導角色，貫穿流程（chéng）始終，主導流程各個階段的主要活動，對流程運作（zuò）的效率和過程質量負責（zé）。如果（guǒ）發現設計出的流程缺（quē）少一個角色能夠貫穿（chuān）始終地推進（jìn）執行，那麽設計出的流程（chéng）一定（dìng）存在著運作上的漏洞，效率難（nán）以保證，輸出的價值也不受控。以投（tóu）訴處理流（liú）程為例，如果缺少主導（dǎo）角色對口客戶並（bìng）協調後台資源，同時流（liú）程實際展現了眾多的客戶接觸點，那麽就難以有效地提供客戶解決方案，客戶抱（bào）怨由於客戶接觸點的增多，可能會失去控製。

專（zhuān）業輔（fǔ）助者和決（jué）策者角色不可缺失，作為協助資源和把關的角色出現，保證流程的效率和對關（guān）鍵點進行控製。在審視流程設計是否優劣（liè）的過程中（zhōng），需要關注上述三種角色的對（duì）位關係，不（bú）能有明顯錯位，即如果（guǒ）不（bú）掌握總體（tǐ）資源和信息的輔助（zhù）者主導了某個階段的流程，流程在執行過程（chéng）中會顯著暴露。仍以投（tóu）訴（sù）處理流程為例：輔助角色現場處理客戶抱怨，處理過程中（zhōng）由於缺乏專業性（xìng），以及不掌握資源和標準，不僅可能處理不了，並會（huì）導致問題升級。

4、關鍵活動充分展開，反映本流程獨有的專業屬性（xìng）。

本標準比較容易理解和（hé）掌握。簡單地說，如果流程到處適用，放之四海而皆準，說明（míng）該流程（chéng）沒有展現專業價值，無法指導工作。就以上一節的投訴處理流程為例（lì），如果流程（chéng）僅僅說到某某人受理，遇到相關問（wèn）題由相應部門的相應責任人處理的話，相信該（gāi）流程（chéng）是沒有價值的，因為沒有指明怎樣做、有哪些（xiē）規則（zé）。反之，如（rú）果流程（chéng）描述隻適用於本公司特定環（huán）境下的特定業務履行，則該流（liú）程設計質量（liàng）比（bǐ）較高。

或許大家會看到公司（sī）流程中有“開會”“參（cān）會”的活動描述，首先，看到（dào）該描述後，應該說流程（chéng）執筆者對流程“活（huó）動”沒有理解，或（huò）者對流程概念或規範沒有深刻理解，開會做什麽才是應該描述的，比如“評估”，而且，如果評估需要多個專業，那麽需要針對性（xìng）表述“A評估”、“B評估”、“C評估”等（děng），同時與相應部門的相（xiàng）應崗位相對應，將專業性展現出來（lái）。

5、清晰地展示分類響應規則。

本小節（jiē）主要揭示（shì）流程在不同條件約束下，會對應（yīng）不同的處理規則，要求全（quán）麵、響應方式（shì）清晰。以設計變更處理流程為（wéi）例，流程應（yīng）該展示A、B、C、D四種類型的（de）變更要求，要求分別展示不同類型變更（gèng）狀態（tài）下的規則。如果發現（xiàn）流程沒（méi）有展現本身的（de）分（fèn）類處理規則等，流程設計上就存在很大欠（qiàn）缺。

6、經驗被充分固化。

固化（huà）經驗、使經驗在業務例行化運（yùn）作中有效傳承是流（liú）程（chéng）的核心價值之一，是（shì）評估流程設計優劣標準的（de）重要組成（chéng）部分。經驗（yàn）固化包含本文前麵部分和後麵部分的內容，本小節重點（diǎn）針對文件描述和模板。
文件描述不（bú）能簡單地將活動的名稱“翻譯”一遍，這樣的話就沒有編寫文件的必（bì）要了。文（wén）件是（shì）用來指導工作的，所以（yǐ），文件的描述（shù）一定要詳細說明“怎麽做的要求”，符合5W2H的標準，即時間要求、方式要求、方法和標準要求等等。在（zài）以標準的眼（yǎn）光審視時，除了5W2H要（yào）求外，如果能夠把注意事項一並寫入，說明經驗固化的充分性就更加（jiā）滿足要求了。
規（guī）範、詳盡的模板設計有（yǒu）利於經驗固（gù）化，促（cù）進工作的例行化，減少偏差，需要企業在流程設計過程中重視。流程（chéng）關鍵活動都應該有模板，如果缺失，本標準就會減分。

二、從（cóng）產生流程的流程來看

這個議題非常（cháng）重要，如果說上一個議題可以理解為工具、模板層麵（miàn）的檢驗標準，那麽本節則是方法論層麵的標準討論。針對（duì）過程的組織，應能證實（shí）流（liú）程是在以工作坊的（de）組織（zhī）和實施形式產生出來的。產生流程的過程需要結構化，本身也是一個（gè）標準流程。
要（yào）求流程（chéng）相關責任主體全麵參與討論，由設計需求的提出、策劃與準備、現狀展現、到分（fèn）析、到優化，最終取得設計方案的共識，具有共識的流程才是好的流程。

三、從業務策略、資源和技能角度來看

本節（jiē）的（de）評估標準直接映射（shè）流程設計的專業性，流程設計是否具備業務內涵。
流程就（jiù）是業務運行規則，要求體現業務策（cè）略，即一個流程的設計首先需要搞清楚是基於什麽業務策（cè）略指引下所（suǒ）構建的，不（bú）同策略指引下會有不同模式的流程設計輸出，這就是所謂（wèi）的專業性，在業務層麵（miàn）的專業性。掌握這個評估標準的要求較高、難度較大，需要對（duì）於實際業（yè）務有深刻的理解力，不易通過幾段文字能夠說明清楚，在這裏提供幾個思考點作為參考：

1、流（liú）程模（mó）式設計是否與具體該產品（pǐn）的特點、客戶群相匹配。如：程控交換（huàn）機和電話（huà）機在多數流程上（shàng）不能共享。

2、流程模式設計是否與客戶價（jià）值相匹配（pèi）。如：大客戶，服務模式要求與普通（tōng）客戶（hù）服務模式有顯（xiǎn）著的差異化（huà）。

3、流程模式設計是否與資源和技能水平（píng）相（xiàng）匹配。

4、流程設計有沒有明確的導向。如：低（dī）成本導向，還是貼近（jìn）客戶、關係影響（xiǎng）型導向。

其它如企業規模和市場地位（wèi）也會（huì）決定（dìng）與供應商之間的采購流程設計。

總之，從業務的角度審視（shì）流程設計是否優劣要求綜（zōng）合業務策略、產品特（tè）征、客戶群特點等方麵的匹配性，需要（yào）專（zhuān）業高度和係統性。

（資訊來源：微略中國）