什麽才（cái）是企業的“核心競（jìng）爭力”？知道的人很多，真正明白的沒幾個

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公司的真正優勢則在於，管理層能否（fǒu）把整個公司（sī）的（de）技術和（hé）生（shēng）產能力整合到核（hé）心競爭力中，使各項業務及時應對不斷變化的機遇。

多（duō）元化公司就好比（bǐ）一（yī）棵大樹（shù），樹幹和大（dà）樹枝是核心產品（pǐn），較纖細的樹枝是業務部（bù）門，樹葉、花與果實則是最（zuì）終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的根（gēn）係，則是公司的核心競爭力。如（rú）果僅僅從最終產品（pǐn）處著眼，就會看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通過（guò）觀察樹葉，無法判斷樹的（de）強壯程度一樣。

核心競爭力是組織內的集體學習能力，它尤其強調協調不同的產品能力並將多個領（lǐng）域的技術整合到一（yī）起。另外（wài），核心競爭力也能把各（gè）種工作組織到一起，同時提供價值。

核心競爭力與溝通和參與緊密相（xiàng）連，它（tā）要求人們跨越組織界限進行深度的（de）協（xié）同合作，涉（shè）及許多級別的員工和所有的職能部門（mén）。因此，構成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起並由思維開闊的人進行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創意的方（fāng）式，將自（zì）身技能與別人的專長結合到一起。

核心競爭力並不（bú）會因為使用太多而被損耗（hào），這一點不（bú）同於有形資產；有形（xíng）資產會隨著時間的推移而減（jiǎn）少，但核（hé）心競爭力在被應用和共享時反而會得到增強。然（rán）而，核心競爭力也需要培養和（hé）保護。知識得不到利用的話，就會逐漸（jiàn）消亡。核心競爭（zhēng）力是把現有業務結合到一起的黏合劑，也是新業務發展的驅動力。多元化經營和進入新市場，也要以它為指導（dǎo）依據，而不僅僅是（shì）依靠市場的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業務為例。在規劃多元化業務（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂（shā）帶）的過程中，該公司將可廣泛共享的技術能力（lì）運用在感光膠片、塗料以及黏合劑等產品中，並設計（jì）了各種方式把它們組合起（qǐ）來。事實上，3M 從未中斷過對技術的投資。盡管它的業務組合看起來極為多樣化，但背後起支撐作用的卻是幾項共享的核心（xīn）競爭（zhēng）力。

相比之下，有些大型公司雖然（rán）具備打造核（hé）心競爭力的潛力（lì），最終卻失敗了。這主要是因為其高管層隻（zhī）是將公司視（shì）為多個獨立業務的集合體。

    核心競爭力不是什麽   

為了在全球競爭中取勝，各大（dà）公司都在努力構建自己的核心競爭力。成功的公司已不再將（jiāng）自己定位（wèi）為多個產品事業部的集合體。

有一點需要明確（què）的是，培（péi）養（yǎng）核心競爭力並不是說必須在研發投入上超過對手。以銷售數量計，1983 年，佳（jiā）能複印機在全球的市場份額超過了（le）施樂，但佳能（néng）在複印（yìn）技術上的研發預算僅占施樂的很（hěn）小一部分。

另外，核心競爭力（lì）也不意味著成本分攤，即讓兩個以上的戰略（luè）事業部共用（yòng）相同的設（shè）施（shī）或人員——工廠、服務設施（shī）或者（zhě）銷售團隊，或者采用相同的元件。成本分攤的收（shōu）益（yì）可能會很大，但這往往（wǎng）是針對現有（yǒu）業務、為合理計劃生產而事後進（jìn）行的。核心競爭力的建立需要事先規劃，然後才能衍生出相應的業務單元。

建立核（hé）心競爭力也不同於縱向一體化，其目標更加遠大。管理者在做出究竟是自產還（hái）是購買的決定前（qián），必須（xū）先從最終產品出發，對上遊的供應鏈效率、下遊的分（fèn）銷渠道以及客戶進行分（fèn）析。他們並不需要列出一張技能清單，並期望以非（fēi）常規的方式運用（yòng）這些技能。當（dāng）然，打造核心競爭力確實為縱（zòng）向一體化提供了理由。以佳（jiā）能為例（lì），它的複印（yìn）機業（yè）務並不是高度的縱（zòng）向一體化，而隻是在供（gòng）應鏈（liàn）中能支持核心競爭力的關鍵方麵實行了縱向一體化。

    確定核心競爭力   

一（yī）個企（qǐ）業至少可以通過三（sān）種方法檢驗核心競（jìng）爭力。

首先，核心競爭力讓公司有機（jī）會進入多（duō）個（gè）不同市場。比如，顯示器係統（tǒng）方麵的（de）核心競爭（zhēng）力可以使一家企業參與計算器、微型電視（shì）機（jī）、筆記（jì）本電腦屏幕和汽車儀表盤等各種相關業務的競爭。這就是卡西歐可以（yǐ）進軍手（shǒu）持式電視機市場（chǎng）的原因。

其次，核心（xīn）競爭力應該對（duì）最終產（chǎn）品為（wéi）客戶帶來的可感（gǎn）知價值有重（chóng）要（yào）貢獻。顯然，本田的引擎技術起到了這一作用。

最後，核（hé）心競爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術與生產能力的複雜結合，其被複製的可能性就微（wēi）乎其（qí）微（wēi）。競爭對（duì）手可能會獲取核心競（jìng）爭力中的一些技術，卻難以複製其（qí）內部複雜的協同與學習的整（zhěng）體模式。

    從核心競爭力到核心（xīn）產品（pǐn）   

公司確定的核心競（jìng）爭力與（yǔ）最終產品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實（shí）物產品。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一係列產品設計和研發能力之間（jiān）的（de）關鍵紐帶，推動了公司最終的大規模生產。

核心產品，可以說是能（néng）為最終產品增（zēng）值（zhí）的一些（xiē）元件和組件。從核（hé）心產品的角度思（sī）考問題，能夠使公司分清品牌份（fèn）額與（yǔ）製造份額的區別：品牌份額是指最終產品的市場份額（如占美國冰箱市場的40%），而製造份額是指公司所生產的某一特定核心產品占此類產品（pǐn）的份額（如占世界壓縮機總產量的5%）。在台式激光打（dǎ）印（yìn）機“引擎”市場上，佳能（néng）公司因占有世界製造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機市（shì）場的品牌份額卻很小。

分（fèn）清核心競爭力、核心產品與最終產品三者之間（jiān）的區別（bié）至關重要，因為（wéi）全（quán）球（qiú）競爭在不同層麵上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層麵上成為贏家。在核心競爭力層麵，公司（sī）的目（mù）標是在某類產品功能的設（shè）計和開發方麵，謀求世界領先地位。在核心產品上占領導地位的公司，有能力影（yǐng）響（xiǎng）相關應用（yòng）領域和最終市場的發展。隨著核心產品應用範圍的擴大，公司在（zài）新產品開發上得以不斷減少成（chéng）本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準（zhǔn）確的核心產品能帶來規模經濟和多方麵成本降低。

    建立戰（zhàn）略架（jià）構   

公司高管層應該把大量時間花在製定公司的戰略架構上，這種戰略架構能為建立核心競爭力確立目標。戰略架構是公司未來的路線圖，它（tā）能確定應（yīng）培養哪些核心（xīn）競爭（zhēng）力，以及這些核心競爭（zhēng）力是由哪些相關技術組成的。

戰略架構可以激勵組（zǔ）織從聯盟關係中不斷學（xué）習新（xīn）的知識（shí）和技能，並且幫助組（zǔ）織確定內部開發的（de）重點，因此公司可以大幅節省為獲得未（wèi）來市場領先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪（nǎ）些核心競爭力應該加以嚴格保護以免被無意轉移，它怎麽可能明智地選擇合作（zuò）夥伴？所有這（zhè）些問（wèn）題都取決於戰（zhàn）略結構應該如（rú）何設計。

公司是圍繞核（hé）心產品，並最（zuì）終按照核心競爭（zhēng）力來組織的。為了培育足夠強壯的根係（xì），公司必須回答一些基（jī）本問題：

— 如果我們不能有效地控製這（zhè）種特殊的核心技術，我們在這種業務領域的競（jìng）爭力能維持多長時間？

— 這種核心競爭力對客戶的利（lì）益有多重（chóng）要？

— 如果我（wǒ）們喪失了這種特殊競爭力，將來會錯過什麽機遇？

戰（zhàn）略架構必須將（jiāng）資（zī）源分配的優（yōu）先順序透明化。它為高管層（céng）提供了一個資源分配決策的模板；它可以幫助級別較低的管理人（rén）員理解，為何要確立這樣的資源分配優先關係；它同時還約束著（zhe）高（gāo）管層，使他們（men）保持決策的一致性。簡單來說，戰略（luè）架構對公司及其服務的市場進（jìn）行了定義。創建一個戰略架構可促使公司認識（shí）到並重視整個跨事業部的技術和產品聯（lián）係，而這種聯係將（jiāng）為公司提供一種獨特的競爭優勢。

正是（shì）由於資源配置的一致性及與之相適應（yīng）的管理體係的（de）建立，戰略架構（gòu）才（cái）變（biàn）得具有活力，並能創（chuàng）造出良（liáng）好的管理文化、團（tuán）隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼（yǎn）光考慮問題的氛圍。這也（yě）是為什麽戰略架構不會輕易地被競爭對手模仿的原因。戰略架構同（tóng）樣也是公（gōng）司與客戶，以及與其他外部利益相關者溝通的（de）工具。它在指出大方向的同時，也考慮了具體的行動步驟。

    人員的重（chóng）新布局   

高管層在事業部經理和戰略業務單元經理（lǐ）的協（xié）助下確（què）認了至（zhì）關重要的核心競爭（zhēng）力後，就必須要求業務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。總部的管理（lǐ）者還應當指導相關部門對這些代（dài）表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的位置、數（shù）量以及個人素（sù）質。

這樣一來，就向中層管理者（zhě）傳遞了一個重（chóng）要的信息：核心競（jìng）爭力是整個公司的資源，可以根據（jù）公司的管理進（jìn）行重新分配。任何員工都不應為某（mǒu）一個業（yè）務部門所獨有。要把某些人（rén）才留在戰略業務單元發揮作用，該事業部的經理必須證明，這樣做（zuò）能夠使（shǐ）公司（sī）對員工技（jì）能的投資創（chuàng）造最高收益。在每年的戰略規劃或預算編製過程中，事業部經理都必須給出合理的理由才能把這些（xiē）擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，以進一步強化。

戰略業務單元的管理者所做出的積極貢獻應該為全公司（sī）所知。要知道，一個事業部的（de）總經理不會為了讓其他事業部（即自己的晉升對手）獲得好處（chù），而（ér）同意調（diào）出關（guān）鍵（jiàn）人（rén）才。有良好合作意識的事業部高管應該得到表揚，要肯定其團隊合作精神。隻要事項的優先順（shùn）序是清楚的，人員的調用才不會被視為是出於個人喜好或公司政治（zhì）而安排的。另外，公司應采取一些措施，使核心員工放棄那種“自己永（yǒng）遠隻屬於某個事業部”的認識。

核（hé）心（xīn）競爭力是拓展新（xīn）業務的源泉，它們構成了公司的戰略核心。高管層必須讓公司（sī）在（zài）核心產品的製造方麵（miàn）贏得領先地位，同時通過旨在利用範圍經濟的品牌建設獲取全球份額（é）。企業隻有在（zài）被視（shì）為（wéi）由核心競爭力、核心產品和專注於市場（chǎng）的業務單元等多個層麵（miàn）構成的組織時，才能適應競爭。
 

C·K·普拉哈（hā）拉德（C. K. Prahalad）加（jiā）裏·哈默爾（Gary Hamel）|文
C·K·普（pǔ）拉哈拉（lā）德是美國密歇（xiē）根大學羅斯商學院公司戰略和國際（jì）商務傑出教授（2010 年4 月逝世）；加裏·哈（hā）默爾是倫敦商學院戰略與國際商務客座教授，Strategos 谘詢公司聯合創始人，管理創新研究所主任。
時青靖 |譯
本文有刪節，原文參見由哈佛商（shāng）學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業（yè）評論》中文版於2015年11月聯合出版的“哈佛商業評論管理必讀（dú）”係列叢書之（zhī）《大師十論》。

（轉載自：哈佛商業評論）