這樣打造高績（jì）效團隊
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給員工自主權（quán）是讓員工按（àn）照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這並不（bú）意味著（zhe）管理者把責（zé）任全部推卸（xiè）到（dào）員（yuán）工身上，而是要在關注員工工作結果的同時（shí），監控員工的工作過（guò）程，隻有過程監控嚴謹，結果才（cái）會水到渠成。
一、團隊戰鬥力（lì），在於演好每（měi）一個（gè）角色
想（xiǎng）提高團隊的戰鬥力（lì），首先得從團隊的“三定（dìng）”說起：定角色、定人（rén）員、定職責，如果（guǒ）搞清楚了這三個概念及相互（hù）間的關係，那麽，戰鬥力就成了自然而然的事情。
一家經營不善的電子（zǐ）廠被迫換帥，引（yǐn）進一（yī）名經驗豐富的（de）高管（guǎn）擔任新廠長。新廠長上任後，發現辦公室主任對任何事情（qíng）都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹慎”，而生產（chǎn）部長說起話來總是誇誇其談……
新廠長終於找到了工廠落（luò）敗的根（gēn）源，於是他重新做了一番人事調整和布局。讓“小心謹慎”的管理（lǐ）者擔（dān）任安全主任；讓平時愛“雞蛋裏挑骨頭”的管理者擔任品管；讓“錙銖必較”的管理者（zhě）任倉管（guǎn）；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……
結（jié）果工廠立馬呈現（xiàn）出另一番景象，欣（xīn）欣向榮！
到此，我們清楚了：一個完美的、偉大的（de）團隊是需要很多角色來組成的，而（ér）每個角色必須擅長不同的領域，並（bìng）把（bǎ）自（zì）己的角色演好。這樣，團隊的價值才能通過有效組合達至完美。
二、卓越績效，是靠合作創造（zào）出來（lái）的
生物學家（jiā）曾做過（guò）這樣一個實驗：
有六隻猴子，把每兩隻分別關在三間空房裏（lǐ），每個房間裏放上一（yī）些食（shí）物，但是食物放置的高度各（gè）不一（yī）樣。
第一間房子裏，食物被（bèi）直（zhí）接放在地上；在第二（èr）間（jiān）房子（zǐ）裏（lǐ），食物從易到難，被分（fèn）別懸掛在不同高度上；在第三間房子裏，食物被懸掛在房頂上，四麵光滑，很難攀爬。若幹天過後，生物學家發現：第一間房子的猴子一死一重傷。第（dì）三間房子裏的兩隻猴子全死了。而在（zài）第二間房子裏，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發無損（sǔn）。
為什麽會（huì）這樣？生物學家（jiā）們隨（suí）後研究發（fā）現（xiàn）：
在第一間房子裏（lǐ），麵對地上唾手可得的食物（wù），兩隻猴子為了爭奪食物（wù）而大打出手（shǒu），結果死傷慘重。在第三間（jiān）房（fáng）子裏，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置（zhì）在屋頂，四處攀爬不上去，結果被活活餓死了。而（ér）在第二間房子裏，開始（shǐ）時兩隻猴（hóu）子各憑本事蹦跳取食，而後，隨著懸（xuán）掛食物高度的不斷（duàn）增加，兩（liǎng）隻猴子開始合作取食，即一隻（zhī）猴子托起另一隻猴子，再跳起取食。這樣一來，他們（men）每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的夥伴。
以上實驗告訴我們：團隊成員（yuán）間隻（zhī）有（yǒu）相互合作，才（cái）能創造出卓越的業績，也才（cái）能發揮團隊成員個體的（de）能力和水平，發揮個體的智慧和能動性。
作為一個團隊，合作是前（qián）提，沒（méi）有合作，就沒有團隊。所以，團隊（duì）之中要鼓勵合作，培訓合作行為。
▼ 譬如在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員（yuán）工都要集體到星巴克總部（bù）接（jiē）受長達（dá）3個月的培訓。在培訓（xùn）期間，新員工除了學習研磨製作咖（kā）啡（fēi）的技巧之（zhī）外，大部分的時間主要（yào）用於員工間的相互磨合，讓員工（gōng）融入平等、快樂的團隊工作文化。
隨著時代發展，一味靠個人主義取勝，已（yǐ）經是（shì）不可能的事情。隻有共同的付出，共同的奉獻才能使團隊（duì）走得更遠，更有生命（mìng）力。
三（sān）、給員工自主發揮的空間（jiān）
俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好（hǎo）詳則百事荒。”意思即是說（shuō），高明的領導善於抓住“要點”，例如（rú）：公司的（de）發展戰略、重大（dà）決策等，而蠢笨的領導卻喜歡事無巨細地樣（yàng）樣管著，結（jié）果既累壞了自己，又無成效，且問（wèn）題重（chóng）重。
這裏的“要點”，就是如何抓權和放權的問題。一個領導（dǎo）就算有三（sān）頭六臂，但總不能（néng）分身，所（suǒ）以（yǐ）不可能做完所有的事情，在一個人有限的（de）時間和精力內，抓權和放權成（chéng）了必要、必須和必（bì）然。
當（dāng）然（rán），一個團隊在建立（lì）初期，領（lǐng）導往往事事親力親為，這對團隊的快速決策和發展是（shì）有（yǒu）好處的。然而，等到團隊上了一定規模，領導就要思考（kǎo）：什麽樣的事由自己繼續做，什麽樣的事應該放權？比如一些政策方針、財（cái）務決（jué）策及人事調動由自己管，而一些事務性工作，則分權授權給其他賢能之士。
▼ 斯（sī）堪（kān）的納維亞航（háng）空公司，曾有一個時期力爭在準時方麵成為歐洲第一（yī）。該公司的總經（jīng）理卡爾（ěr）岑不知該從哪裏入手（shǒu），四處尋找合適的負責單位。最（zuì）後，他發現了一個下屬單位（wèi），認為由他們負責這件事情（qíng）最合適不過了。於是，卡爾岑找到這個單位的領（lǐng）導，對他說：“我想在正點飛行方麵成為歐洲第一，你考慮一下，一周後來見我。”
一周後，這（zhè）個單位的（de）領導果然向卡爾岑匯報（bào），說（shuō）可以做到，大約需（xū）要6個月的時間，費用150萬美元。卡爾岑立刻說：“很好，那就開始行動吧。”那人大吃一驚（jīng）說：“我想向你匯報一下，我們打（dǎ）算如何工作。”卡爾岑說：“怎麽幹都（dōu）行，我不在乎。”大（dà）約4個半月後，該單位的領導打電（diàn）話來說，他的（de）工作已經使斯堪的納維亞航空公司的飛機起（qǐ）飛降落正（zhèng）點率達到了第一，尚有50萬美元節餘。
而（ér）後在某次會議上（shàng），卡爾岑提起這件事，頗有感觸地說了一段話：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：‘你（nǐ）看，我希望（wàng）你能讓（ràng）我們公司飛機正點率（lǜ）成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做。’6個月後（hòu）他就會來見我，對我說：‘我們已（yǐ）經按照（zhào）你的指示去做了，取得了一些進展，但我們還沒有完成任務，大約還需要3個月的時（shí）間，費用（yòng）還（hái）需要100萬美元（yuán）……然而，這一切都沒有（yǒu）發生（shēng）。”
四、過程管理嚴謹，結果水（shuǐ）到渠成（chéng）
有些管理者認為，既然把（bǎ）工作的權力下（xià）放到員工（gōng）手裏去了，那一（yī）切工作都由（yóu）員工自己負責，管（guǎn）理者到時隻需向下屬要一個結果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實不然（rán），給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指（zhǐ）令型（xíng）管理，但這並不（bú）意味（wèi）著管理（lǐ）者（zhě）把（bǎ）責任全部（bù）推卸到員工身上，而是要在關注員工工（gōng）作結果的同時（shí），監控員工（gōng）的工作過程，隻有過程監（jiān）控嚴謹，結果才會水到（dào）渠（qú）成。
▼ 深圳有一家大型（xíng）集團公司，並購了貴州一家大型礦業公司。並（bìng）購過程（chéng）中，老板派了幾位企業中高管前往貴州處理並購事務，其中包括一位人（rén）資總監。老板交代（dài）人資總監編寫一份該礦業公（gōng）司的《人（rén）力資源分析報告》，以便老板前往貴州召開管理層（céng）會議時，向與會者重點講解公司的整體狀況。人資總監順手把任務交代給人資經理去完成。
半個月（yuè）過去（qù）了，老板追問人資總監報告寫（xiě）得怎麽樣了，人資總（zǒng）監又追問人資經理，人資經（jīng）理隻好回答說：“正在抓緊寫，快了，再過兩天，本周內就可以完成了！”人資總監於是就這樣回（huí）複老板。
結果該（gāi）周周末，老板前往貴州緊急召開管理層會議，讓人資總監重點講解貴州公司的人力（lì）資源狀況，人資總監趕緊向人資經理追問報告，才知道報告還沒開始（shǐ）寫。人資經理（lǐ）認（rèn）為手中工（gōng）作太多，忙（máng）不過來，想把報告放到（dào）周末再寫，下周一（yī）上交。可老板已（yǐ）經給（gěi）了將近（jìn）一個月的時間，人資總監的（de）回（huí）複是（shì）已經（jīng）差不多了，本周內能完成；於是老板認為已經（jīng）寫好了，所以前往貴州視察工作時，為充分利用時間（jiān），選擇周末召（zhào）開緊急會議。沒想到結果會（huì）是這樣。
所以說，領導者把任務（wù）交代給下屬後，並（bìng）不能想當然地認為下屬會（huì）嚴格按照自己（jǐ）的要求把任務完成，必須對工作執行的過程進行監控，隻（zhī）有（yǒu）執行有條不紊，工作才（cái）能順利完成。那麽，管理者該如何監控工作的（de）執行過（guò）程呢（ne）？
►最簡單的一種是工作匯報製（zhì）。有些（xiē）集（jí）團公司是這樣做的：公司統一設置了一套工作計劃（huá）、總結類報表，每周周五下班之前，下屬要向上級（jí）匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃，員工向部門（mén）經理匯報，經理向高管匯報，高管向老板匯報，一（yī）些重要的（de）工作，都（dōu）有詳細的統計報表（biǎo），如招聘專員都有本周招聘情況統計表，用以統計各待招崗位的完（wán）成（chéng）情況；銷售人員每周都有銷售情況統計表，包括拜訪了多少新客（kè）戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工（gōng）每周的工作總結及計劃來監督他們（men）工作（zuò）的執行情（qíng）況。
►另一種簡單的方法（fǎ）是“走動式管理”，即（jí）每周定出一天時間，比如周二，從老板開始，到每個部門的負責人（rén），再（zài）到項目負責人和員工代表，這些相關人員組成（chéng）團隊，到各個樓麵，各個角落進行“Workthrough”，即是走動式管理，去巡檢員工的工作情況。
►更有效的方（fāng）法是建立一套完美（měi）的績效管理機製，通過績效（xiào）考評機製來自動監控每個員工的工作。
▼ 海爾公司是一家管理非常先進的模範（fàn）公司（sī），它能實現人力資源自動化，讓每個員工都能自動自發地工作（zuò），員（yuán）工能（néng）自覺地做到“今日事，今日畢”。海爾管理的成功得益於它的“海（hǎi）爾文化”，其核心（xīn）便是OEC管理。O代表（biǎo）Overall，即：全方位，E代（dài）表Everyone Everything Everyday，即每個人、每件事、每一（yī）天，C代表Controlled，即受控；合起來的意思就是公司的每個人、每件事，每天都能（néng）被全方位地監控。即每個員工的（de）每項工作都要接（jiē）受嚴（yán）謹的考核。
五、係（xì）統思考，才能卓有成效
公司和部門都是一個有機係統（tǒng），公司由若幹個職能（néng）部門（mén）構成，每個職能部門都承擔了一定的功能，但彼（bǐ）此必須緊密協作，才能實現整體功效；部門也（yě）是由各崗位員工構成，每個員（yuán）工除了（le）要做（zuò）好本職工作之外，還（hái）要（yào）跟周（zhōu）圍同事合作好，才能讓部門高效運作。
當前管理學界流行“協同（tóng）效應”，談的正是（shì）以（yǐ）係統的思維來開展工作，以實現1+1>2的功效。
但在許多企業裏，普遍（biàn）存在一種“各掃門（mén）前雪”的現象。自從（cóng）管理學家亞當·斯密（mì）提出著名的“分工理論”以來，各企業為了提升效（xiào）率，於是普遍采用了分工（gōng）的方法。其實，這種分（fèn）工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如（rú）果各部門、各（gè）員工隻站在自己的立場上，隻關（guān）注自己的工作，整個公司的係統觀念就割裂了，結果各顧各的，公司各項工作不協調，內耗嚴重，效率低下。
彼（bǐ）得·聖吉在他的暢銷書《第五項修煉》中，曾（céng）提出了一個問題：在一次調查中，組織中的每個員工智商（shāng）都在120以上，而整（zhěng）個組織的智商測試卻不到（dào）60。這其中（zhōng）的原因就（jiù）是組織（zhī）成員間的內（nèi）耗，使整個組織喪失協調。馬雲也曾有一句經典的話：如果隻管一（yī）個聰明人，你是幸福的；如果同時管理幾十個聰明人，那（nà）將是一件痛苦的事（shì），因為（wéi）他（tā）們誰都不（bú）肯服誰，也就是誰都不（bú）肯配合誰。
▼ 筆者在深圳某世界500強企業的線纜事業部工作時，經常看到一種現象：會議扯皮。舉個簡（jiǎn）單例子，公司當月有幾個訂單（dān）沒有按期（qī）交貨，結果引起客戶投訴；於是總經理召集各部門負責人（rén）開會，來（lái）落實解決這件事。沒有（yǒu）按期交貨，問題出（chū）在哪裏呢？然而各部門的管理者（zhě）就像打（dǎ）太極（jí）一樣，把（bǎ）責任推得幹幹淨淨（jìng）；問題自然（rán）無（wú）從解決。
無奈之下，總經理後來推出一個“當責管理”：問題（tí）發生在哪個部門，哪個部門就承擔責任，至於背後是什（shí）麽原因，由（yóu）部門去跟進解決，解決不了再匯報給總經理（lǐ）。這樣一來，就不會出現扯皮現象了。哪個部門完成不了任務，缺什麽資源，存在（zài）什麽問題，都會主動去協調解決；因為解決（jué）不好，出了事故，那將自己承擔責（zé）任（rèn），總經理不再聽理由解釋；這就逼迫各部門經理間不得（dé）不協作起來。
這（zhè）是一個典型的係統（tǒng）化問題，公司訂單（dān）沒（méi）按期交貨，跟這些部門（mén）都有關聯（lián），如果每個部門經理隻關注自己的一畝（mǔ）三分地，隻掃自家門前雪，問題就會像（xiàng）踢皮球一樣，永遠（yuǎn）也解決不了；隻有大家協同起來（lái），才是高（gāo）效（xiào）解決問題之道。
（來源： 企業管理雜誌 作者：尹劍峰 龍梅蘭）
