一個企業的最大危（wēi）機，就是員工都變成了“沉默（mò）的大多數”

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雖然很多人都覺得工作中遇到問題應該表達出來，但是其實很少有人真正做到。可以看看最近調查的一些（xiē）案例：

“有個助理最（zuì）近總是（shì）跟人對著幹，大家碰到她都小心翼（yì）翼的，寧願自己（jǐ）多做點也不願（yuàn）找（zhǎo）她合作。她的領導也不敢惹（rě）她。這（zhè）種情況持續了多（duō）年，一直到她退休。”

“公司裏遇到問題（tí）都（dōu）沒法做（zuò）計（jì）劃（huá），大家悄悄商議就過去了。有時每個人都知道方案有很大的漏洞，也都要耗費好幾個月執（zhí）行。長此以往，企業達（dá）不到既定的發展目（mù）標，也沒有（yǒu）足夠數（shù）據預測未來（lái）的業（yè）績。”

“公司總裁兼CEO突然去世後，高層管（guǎn）理者包括我（wǒ）自己都覺得很悲痛。雖然失去了CEO公（gōng）司的發展（zhǎn）會有些迷茫，但（dàn）是我們都知道該挺過（guò）難關。然而，我們處（chù）理事務時都（dōu）是簡單的‘公事公辦’。公（gōng）司（sī）裏充滿了焦慮的氣氛，作為高層管理者，我們沒有安撫員工的擔心和恐懼（例如，‘公司能不（bú）能經營下去？’‘我的工作能不能（néng）保住？’‘到（dào）底發生了什麽？’之類），結果是CEO離世不到（dào）半年，員工流失了近四分之一。”

列舉的這些並不（bú）是細枝末節，因為以上每個案例中出現的負麵氛（fēn）圍，都產（chǎn）生了（le）不良後果，導致企業蒙受了損失。

VitalSmarts研究團隊梳理了員工保持沉默的案例。在之前的研究中，當被詢（xún）問遇到插隊會如何應對時，大多數人表示會（huì）迅速有技巧地告訴插隊者返（fǎn）回隊尾。然而，實際（jì）情況卻並不是這樣。我們去了一家大型購物中心，帶著針孔攝像機，想看看人們對於插隊的（de）反應。結果是：大多數被插隊的人往往隻是表現地很（hěn）沮喪，但卻一言不發（fā）。有些人會對插隊（duì）者露出鄙視（shì）的神情，也有些人（rén）會（huì）向身旁人抱怨。在整個研究（jiū）中，隻有25人對插隊（duì）行為提出了抗議。

如果說對（duì）於插（chā）隊保持沉默（mò）還算是小事，那麽某些情況下的沉默直接關乎生死。醫療方麵的研究（jiū）顯示，在護（hù）士（shì）發現病（bìng）人（rén）有危（wēi）險後，90%都沒有及時告訴（sù）醫生。另外，在工作安全方麵，當發現公司裏有（yǒu）發（fā）生事故的隱患後，93%的人要麽不願說，要麽沒機（jī）會說（shuō）。

沉默的成本和後果是什麽？我們研究了1025位管理（lǐ）者和（hé）員工（gōng），詢問他們在（zài）工作中發（fā）現問題但卻保持沉默的情況，並鼓（gǔ）勵他們描述地盡量具體，尤其是後來公司（sī）受到的（de）影響。最後，我們總結了5種（zhǒng）導（dǎo）致人們沉默的常見情形。其中包括：

戰略性失誤

計劃或流程存在問題，導致員工（gōng）不願表達。如果領導層（céng）沒（méi）有與專家討（tǎo）論（lùn），或是不（bú）理會員工的態度，問題可能會惡化（huà）。

挑剔的同（tóng）事

很多人都不敢直麵那些粗魯強（qiáng）硬、既充滿戒（jiè）備（bèi）心又不尊重別人的同事。麵對欺淩、騷擾（rǎo）、不公平的指責以及背後中傷等，大多數人往往隱瞞信息、不願（yuàn）意指出和反饋。

懶惰不稱職的同事（shì）

這些人自身不願與同僚或直接下屬討論（lùn）工（gōng）作問題（tí）以及檢討反思，他們對於工作不夠投入。

強勢型老板

公司領導全盤掌（zhǎng）控，利用（yòng）職權推進進程，無法公開討論方案的可行性。

管理層混亂

管（guǎn）理者沒有對員工的工作職責、規（guī）範等進行清晰界定（dìng）。如果不能創造自由包（bāo）容的表達環境，員工就會覺得開口有風險。

在以上情況下，我（wǒ）們的研究對象都沒有表達意見（jiàn），而是（shì）退而求其次尋（xún）找其他解決辦法：向別人抱怨（78%），增加工作量或做些不必要的工（gōng）作（66%），對問題進行思考（53%），或是感覺（jiào）憤怒（50%）。事實上，這些退（tuì）而求其次的（de）做法不僅沒有任何幫助，反而會幫倒忙，而且白白浪費了大量時間。

幸運的是，沉默的文化是可以改變的，但隻有領導者帶頭示範並且坦率公正時才能（néng）實現。人們通常在擁有安全感的情況下，才會大膽表達意見（jiàn）。如果領導者親自參與談話，那麽員工往往會（huì）更有勇氣表達自己的看法，也（yě）更有自（zì）信提出意見。此外，包（bāo）容與尊重也會讓人們更願意表達想法、意見和（hé）觀點。

下麵列出了4項（xiàng）策略，可以將（jiāng）公司文（wén）化由“沉默”轉為“對話”。

進行反向思維

表達與否的決定性因素往往是風險（xiǎn）。所以，在提出自己（jǐ）的想法之前（qián），你可以率先（xiān）考（kǎo）慮（lǜ）沉默的風險，然後再考慮大膽表達意見存在的問題。這樣一來，通過簡單地調整評估風險的方式，說出（chū）意見（jiàn）的可能性就大（dà）大增加了。

不斷調整（zhěng）情緒

對話效果不佳（jiā）的原因往往（wǎng）是（shì）其中一方（fāng）被惹惱、激怒或產（chǎn）生反感。勇敢表達意見的人往往更深有體會，而不是單純停留在言語表麵。所以，你在表達想法（fǎ）之前不（bú）妨先敞開（kāi）胸懷，把他人當作理智（zhì）、公平（píng）的（de）人（rén），以此緩（huǎn）和強烈的情緒，創（chuàng）造良好（hǎo）的對話氛圍。

讓（ràng）對方擁有安全感

在缺乏安全感時，人們往往會提升戒備心。所以在開始高風險的談話前，表達意見的（de）一方最好先安撫另外一方（fāng），強調善意和（hé）尊重。在對方感受到尊重、相信你的動機後，就會逐（zhú）漸減少（shǎo）戒備（bèi）並開始傾聽，哪怕話題並（bìng）不會令人愉快。

與對方進行對話

在讓對方確信你沒有惡意並坦（tǎn）率地表達自己（jǐ）的意見後，你要邀請對方（fāng）加入對話，鼓勵他們說出不同的意見。因為真正擅長談判的人（rén）往往不僅會清晰表達個人觀點，還更加擅長傾聽。

如果領導者能夠以身作則做到以上4條，那麽公司就有可能營造“對話”溝通的氛圍（wéi）。員（yuán）工會願意（yì）踴躍發言，積極表達意見，甚至與同事爭辯，從而使得團隊更有凝聚力，更加高效（xiào）。請記住，“對話”式的公司文化不僅意味著員工工作（zuò）得更快樂、更投入，更重要的是會（huì）決定（dìng）公（gōng）司的（de）未來。

（來源：哈弗（fú）商業評論   作者：大衛·麥克斯菲爾德）