管（guǎn）理者在“人力成本管（guǎn）控”上的三（sān）大偏差
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企業管理者們常常宣（xuān）揚“人力資源”“人力資本”的重要性（xìng），但（dàn）很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。
在我國，人（rén）力成本過高已經（jīng）演變成為企（qǐ）業（yè）發展過程中（zhōng）亟需破解的難題。“降低人力成本”似乎已經成（chéng）為企（qǐ）業轉型升級的一個基（jī）本命（mìng）題，企業管理者在各（gè）種公開場合談降（jiàng）低人力成本越來越“流行”、越來（lái）越“時尚”，人（rén）力成本甚至成為了很多管理者們解釋經營（yíng）困境的“擋箭牌”。
▼ 問題引起熱議和重視總歸是好的現象，但遺憾的是，我們看（kàn）到很多企業在人力成本管控的認知、邏輯和路徑層麵均存在一些偏差，並阻礙了企（qǐ）業人力資源管理的（de）可持續發展，具體表現為以下三（sān）個方麵。
認知（zhī）偏差——將人力更多地視為成本，而非（fēi）資本
▼ 回歸對人力正（zhèng）確認知的基本麵
管（guǎn）理經濟學的知識告訴我們，勞動力屬於生產活動的短期和可變成本，這（zhè）種歸類的影響可謂（wèi）深遠，讓我（wǒ）們的管理者將過多（duō）的眼光落到了人力（lì）作為成本（běn）的一（yī）麵（miàn），卻淡忘了人力作（zuò）為資本（běn）的一麵。
造成以上認知偏差的根本原因有以下三點。
❶ 一是企業勞動力供給充足（zú）。“最不缺（quē）的就是人（rén）”“再低的薪酬也能找到人（rén）”，類似的這些來自企（qǐ）業管理者的言語看似“不中聽”，卻真實反映了（le）在勞動力供給充足情況下企業在與（yǔ）員工博弈過程中的優勢地位。
❷ 二是（shì）企業對勞動力獲取難易程度的認識未能跟上勞動力市場供給關係的變化（huà）。一些企業還對之前充足的勞動（dòng）力供應（yīng）和低廉的（de）勞動力（lì）成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來（lái）；還有一些企業盡管已經意識到了“世道變（biàn）了”，但“船大難調頭”，經營管理策略的變革需要一個周期（qī）並因此滯後於環境變化。
❸ 三是人力所創造的價值無法得到具體地計算和體（tǐ）現（xiàn）。在人力資源管（guǎn）理研究和實踐領域，企業很難將人力納入到財務賬戶中去，並計算（suàn）出它（tā）產生的價值，這很容易使企業管（guǎn）理者忽視人（rén）力本身的價值。
▼ 認清人（rén）力具有創造價值的屬性
企業管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性（xìng），但很顯（xiǎn）然我們還（hái）沒有真正認識到“資源”和（hé）“資本”的本質，那就是（shì）人力作為（wéi）一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。
說到底，企業的（de）價值最終是由每一（yī）位員工（gōng）創造的。在（zài）這種情況下，企業需要充分重視員工群體在（zài）顧（gù）客價值創造中的主（zhǔ）體地位，充分（fèn）激發他們的積（jī）極（jí）性和主觀能動性，從而為顧（gù）客帶來價值，進而提升企業的競爭力。
變革對於（yú）任何企（qǐ）業及其（qí）管理者都是一件難事，認知和思維層麵的變革更是不易，但不管怎樣，環境最終會倒逼我們做出（chū）變革（gé），現（xiàn）在正是企業及（jí）其管理者真正將（jiāng）人力視為資本並不斷激（jī）發其效能（néng）的時候。
邏輯偏差——將降低人力（lì）成本作為手段，而非結果
▼ 低成本戰略存在“本末倒置”的錯誤
哈佛商學院教授邁克爾·波特教授提出的低成本戰略（luè）被國內企業廣泛運（yùn）用。早前習慣於（yú）這種戰略邏輯的企業往往把成本管控作為保證和實現更高利潤的關鍵手段。但（dàn）事實上這種邏（luó）輯本身就存在“本（běn）末倒置”的錯誤，較低的生產成本不是管控的手段（duàn），而應是管控的（de）結果。
這種“本末倒置”的（de）錯誤邏輯在國內企業中體現得非常明顯。可以看到，很多企業以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本（běn）的最直（zhí）接（jiē）方式。但隨之帶來的更多問題則是（shì），由於薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現得消極或懈怠；或者由於過少的員工配置，使得產（chǎn）品和服務質量難以保證直至（zhì）不斷降低。
這些問（wèn）題（tí）導致最終後果則是，顧客所感受到的產品或服（fú）務價值不斷降低（dī），進而忠誠度不斷降低並迅速選擇其他產品（pǐn）或服務，如此一來，企業的（de）損失勢必會更大更持久。
▼ 轉變邏輯實現人力成本優化
如果把管理（lǐ）的邏輯倒置過來，將人力資本（běn）降低（dī）視為管理的結果，情況就會發生根本轉變。
❶ 無論企業遵循怎樣的（de）低成本戰略邏輯，不（bú）降低顧客價值（注意（yì），這才是企業有效（xiào）的產出）都是一（yī）個基本前（qián）提，在這個前提下再（zài）來思考如何降低人力成本才有意義。
❷ 經濟學原理（lǐ）告訴我們，技術、知識等其他要素對包括人（rén）力在內的其他成本具有替代作用，也就是（shì）說我們可以通（tōng）過其他手段來降低企業對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。
從（cóng）實踐層麵來看，國內已經有（yǒu）不少企（qǐ）業在轉變管理邏輯的基（jī）礎上（shàng），通過運用新技術、優化業務流程（chéng）、提升管理效率（lǜ）等方式實（shí）現了人力成本降（jiàng）低的“結果”。
以人力成本過高的酒店行業為例：一些（xiē）企業運用（yòng）移動互聯網技術，使得預（yù）定、入住和結賬能夠通（tōng）過移動終端（duān）快速完成；通過顧客數據收集與分析，為他們（men）提供更有針對性的服務，而減少那些（xiē）不必要（yào）的服（fú）務甚至實現顧客的“自主服務（wù）”；通過優化服務流程（chéng），減少冗餘服務人員等等。
類似的創新在保（bǎo）證或提升用（yòng）戶體（tǐ）驗的基礎上降低了人員（yuán）配比，從（cóng）而降低了企業的人力成本（běn），這才是人力成本管控的正確邏輯。
路徑偏差（chà）——將成本（běn）壓力轉嫁給員工，而非其他
▼ 三因素促成企業（yè）對員（yuán）工群體“動刀子”
當企業發現自己的經營成本過高時，自然（rán）就會去尋找能（néng）夠降低（dī）成（chéng）本的要素，而最見效的方式就是（shì）降（jiàng）低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動（dòng）刀子”，方法無非就是（shì）降薪或裁員，似乎降低經營成本就（jiù）等同於降低人力成本。
從（cóng）管理的角度來看，造成以上情況的原因大（dà）致有三點：
❶ 一是國內企業的低成本來源過於單一。當情況一旦變得複（fù）雜、低成本優勢難以維持時，在（zài）人力（lì）成本之外，無別的要素成本可降。
❷ 二是勞動力低廉帶來的既得優勢使得很多企業“止步（bù）不前”。企業不太願意投入更多精力進行產品和（hé）技術升級，既得優勢反（fǎn）而成變革的包袱。
❸ 三是很多企業（yè）“自以（yǐ）為是”。想當然地認（rèn）為再低（dī）的薪酬也請得到人，於是就將成本（běn）壓力過多地（dì）轉嫁給（gěi）員工。
▼ 回（huí）歸對（duì）降低人力成本正確邏輯的基本麵
事實上，企業管理者需要重新去研讀波特的低成本戰略，特別需要強調的是，波特提出的低成本戰略的準確名稱是“總成本領先戰略”，這其中包含了低成本來源多元化的問題。
在著名的西南航空公司低成本戰略案例中（zhōng），我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是（shì）在（zài）總成本領先（xiān）戰略，而非人力成本領先戰略。西南航空的低成本主要（yào）來自於運營的時間效率，就是盡可能提高設（shè）備使用率並盡可能節約乘客的時間，其次（cì）還來自於諸多細節，如航線隻設（shè）置國內（nèi）短線、反複使用塑料的登機牌及不提供用餐服務等。
類似的，豐田企業的總（zǒng）成本領先則來自於對生產過程的不斷創新和卓越（yuè）的（de）質量（liàng）控製，基於這種全麵管理，豐田可以從產品生（shēng）產的任何一個環節降低成本。
以上分析和對比告（gào）訴我們，低（dī）成（chéng）本可以產生於企業運營的（de）各個環節（jiē），國內企業應該培育更多、更全麵的低成本來源，而（ér）不是盯著人力成本不放；相反，由於員（yuán）工群體具（jù）有非凡的“群眾的力量”，提高人力（lì）資源效（xiào）率（lǜ）反而是降低其他環節成本的關鍵所在。
（來源：企業管理雜誌 李朋波 ）
