職（zhí）能部（bù）門價值提升有（yǒu）效方式——教練式共同工作模（mó）式

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=導 語=

將專案從由責任部門單獨編製，其他部門提意見，變成專案責任部（bù）門和參與部門共同編製，把評（píng）價（jià）者轉變為參與者，把責任部門從單純做事轉變為推動變（biàn）革。

一直以來，企業的職（zhí）能部（bù）門都扮演著輔助和支持者的角色（sè），在職能發揮上受製於各種因素的影響，無法發揮（huī）戰略性的價值。

大多（duō）數企業要麽過度關注近期利益，要麽（me）過度關注短期盈利，對直接產生利潤的營銷、生產（chǎn）、采購等部門關注較多，而對間接產生利潤的人資、財務、戰略等部門關注甚少。這就造成（chéng）了職能部（bù）門在職能發揮（huī）上處於被（bèi）動狀態，滿足於應對公司的要求，而（ér）無法從自身功（gōng）能（néng）本身（shēn）的發揮上找到突破口，無法真正站到企業戰略層麵，給企業提供戰略性的價值。

為此，職能部門需要進行自我（wǒ）突破，把自（zì）身的職能與企（qǐ）業的戰略更加緊密地結（jié）合，強化（huà）自身的領導力，在企業轉型升級中發揮主導者的角色。

那（nà）麽，作為企業職能部門的人員，如何找到自己的提升蛻變之路呢（ne）？

筆者認（rèn）為，教練式模式（shì）的引進和實（shí）施是最（zuì）佳的契機。

=什麽是教練式共同工作模式=

教練式（shì）共同工作（zuò）模式不但適合推動（dòng）企業變革，對於企業內（nèi）部以項目（mù）製推動（dòng）重大專（zhuān）項方案形成和執行同樣具有可行性。該模式包括兩大階段，六大環節。

►兩（liǎng）大階段，即專項方案的形成（chéng）階段和實施推進階段，筆者稱之為共識報告形成階段和共識報告輔導實（shí）施階（jiē）段。

►六大環（huán）節，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉化。

➜以終為始

所謂以終為始，即項目負責人（項目組）要提前思考該方案的整體框架結構以及關節、細節，作為項（xiàng）目推動人（項目組）的預案，以便（biàn）在項目推進時掌（zhǎng）握主動，在（zài）關鍵時刻提醒大家（jiā）正確的方向。

也就是說，在該方案開始製定之前，負責人（項目組）已經（jīng）對整個方案的關鍵（jiàn）環節做了充分（fèn）思考，並掌握關鍵（jiàn）細節，但並不是拋給方案製定的參與者，而（ér）是作為製定下一環節（jiē）（問題清單）具體內容的高質量輸出。

➜問題清單

當負（fù）責人（項目組）做到了（le）以終為始，心（xīn）中形成了整體假設，就開始著手（shǒu）提問題了。

所謂問題清單，實際上就（jiù）是負責（zé）人（項目組）為方案的參與者提供的思考（kǎo）方向，這時候考驗負責人（項（xiàng）目組）的是能否提出高質量的問題。問（wèn）題提對了，解決方案就完成了（le）一（yī）半。而能否提對（duì）問題，問題的質量是否高，取決於負責人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式（shì）的方式推（tuī）動大（dà）家參與進來，並提供（gòng）高質量的（de）觀點和方案，負責人（項目組（zǔ））就要做大量的準備，包括整體（tǐ）方案（àn）的提前預設，支持方案的資料研究，各參與者可能的（de）意見等等。

➜作業準備

當負責人（項目組）提（tí）出問題清單，各（gè）參與者就要開始走上探索（suǒ）之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。

為了保證後續的會議高效，需要（yào）各（gè）參與者提前把自己的思考、分析和結論以作業的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發參與者的責任感，確保（bǎo）參與者認真對待。同時也會給負責人（項目組）準備會議議題提供高質量的素材。準備做充分了，會議的效果（guǒ）自然能得到保障。

➜專家會議

負責人（rén）（項目組）作為會（huì）議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好（hǎo）了充分的準備，就開始召開高效會議了。

這裏，高效會議指（zhǐ）專家會議。所謂專家會議，是（shì）指各（gè）參與者無論何種級別，無論代表哪個部門，最終（zhōng）都要站（zhàn）在“企業法人”的立場（chǎng），也（yě）就是說（shuō）大（dà）家放下身（shēn）份、放下級別（bié）、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營（yíng）造一種無等級的會議氛圍，讓（ràng）大家開誠布（bù）公，暢所欲言，把自己的觀點表達（dá）透徹。

另外，由於各參與者都提前準備了作業，對於會議議題都提前（qián）提供了觀點，因此，在專家會議上，可以（yǐ）通過思維（wéi）導圖的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味地呈現給大家，這也進一步營（yíng）造了開（kāi）放的氛圍，強化了大家的參與感。

會議要鼓勵大家進行建設性的（de）爭論，但凡有利於方案形成的觀點都值得提倡，最終大家發現共（gòng）識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使（shǐ）得方案的細節得到充分的論證，把共識的內容形成最終方案。

為保證會議效果，企業一把手在參會時可以提問題，但是不發表觀點。因此，一把手的身份是“觀（guān）察員”。

➜共識報告

在高效會議之後，負責人（項目組）將會上達成的共識整理成專項方案或製（zhì）度，提交決策會（huì）議決策，進入實施環節（jiē）。

➜行動轉化

任何一個專項方案都需要在行動中進行檢驗和（hé）調整，以達到（dào）更合適的狀態。因此，在第二個階段，負責人（項目組）的工（gōng）作重點就是對實（shí）施（shī）的過程進行輔導，幫助（zhù）參與者（zhě）進行行（háng）動轉化。

=教練式（shì）共同工（gōng）作模式（shì）的優勢=

教（jiāo）練式共同（tóng）工作模式的好處有以（yǐ）下幾個方麵：

✦首先，將專項方案（àn）由責任部門單獨編製，其他部（bù）門提意見，變成專項方案（àn）責任部（bù）門和參與部（bù）門共同（tóng）編製，把（bǎ）評（píng）價（jià）者轉變為參與者，把責任部門從單純做事轉變為推動變革。在這裏，“共同工（gōng）作”是關鍵詞，鼓勵大家有不同（tóng）的聲音，鼓勵大家爭論（lùn），但前提是大家都進行了獨立和深入的思考，都是站在企業法人（rén）的角度對專項方案負責。

✦其次，提高了專項方案形成（chéng）的質量。該（gāi）種模式的重（chóng）點在於集合大家的智（zhì）慧，發散思（sī）維，使得方案的形成（chéng）來自於（yú）大家智慧的結晶，提高了方案的有效性和適合度。

✦第三，提高了（le）執行效果。由於專項方案在製定過程中充分聽取了參與者的意見和（hé）建議，使得（dé）該方案成為大（dà）家共同的“孩子”，而不是方案負責人（rén）（項目組）自己的“孩子”。如此一來，大家執行的過程就有了（le）承（chéng）諾和堅持，執行效果（guǒ）可以明顯（xiǎn）得到提升。

✦最後，錘煉了職能管（guǎn）理團隊。長（zhǎng）期堅持此（cǐ）種方式，將會極大地提升職能管理部門（mén）的專家（jiā）意識和教練（liàn）能力。在（zài）實踐過（guò）程中，逼著職能管理團隊提升自我（wǒ），使（shǐ）得無論是專業技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現（xiàn）在領導力的提升上。企業可以借此逐（zhú）步培養一（yī）批內（nèi）部（bù）專家和教練，在很大程度上（shàng）推動職能部門和業務部門的融合，促進各部門在公司重大事情上達成共識。

=實施的挑戰=

❶來（lái）自於企業的文化。這種模式需要企業有充分開放和（hé）學習的文化，企業高層要鼓勵專業（yè）職能部門做出探索，要能放下身份等級，平（píng）等參與。

❷專項方案（àn）負（fù）責人（rén）（項目組）自身的能力。這種模式要求專項方案負責人（項目組）具（jù）備很全麵的專業知識、學習能力、會議掌控能力、推動變革能（néng）力。要能發動大家參與，同（tóng）時在專家會議（yì）中要能控場（chǎng），能（néng）根據現場的情況隨機應變，真正做到高效會議。

❸參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業，在（zài）專家會議上想到哪裏說到哪裏，不能按照（zhào）主持人（rén）的指令積極發言，相互探索，那麽最終的效果很難體現。

(來源：企業管（guǎn）理雜誌  趙日磊（lěi） ）