解困人才斷層——後備人才的成長積分製（zhì）

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導語

人力資（zī）源部對上應做到隨時（shí）回答領導“哪些人可以為企業所用？”對下承擔著引（yǐn）導並回（huí）答員工“我可以（yǐ）向哪裏發展以及為此我應付（fù）出（chū）什麽努力？”而多數人（rén）力（lì）資源（yuán）管理者糾結於兩個問題（tí）之間（jiān），既不能為企（qǐ）業用人獻計（jì）獻策，又影響了員工（gōng）發展的積極性。

人才（cái）資源（yuán）斷層現（xiàn）象屢見不鮮，特別是核心、關鍵崗位缺乏繼任者，已（yǐ）嚴（yán）重製（zhì）約著企業的（de）可持續發展。要解決這一問題，關鍵之一在於後（hòu）備人才隊伍建設的有效落（luò）實。　　　

通（tōng）用電氣（qì）（中國）董事長曾（céng）坦言：“韋爾奇的接（jiē）班人（rén）肯定是從內部產生的，因為外部（bù）人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理係統……”，後來的事實也證明了這一點。

因此，企業（yè）應針對核心、關鍵崗位（wèi）建立（lì）一支分類儲備、梯次有序的後備人才隊伍。
選拔標準量化（huà）——匹配（pèi）和勝任雙導向

實踐中企業多以任職資格作為選拔標準，但任職資格作為（wéi）人崗匹配的“門檻條件”，僅體（tǐ）現正常發揮崗位勞動價值的基（jī）本要（yào）求，無法滿足當下企業對高水平人才的迫切需求。

在強化（huà）高績效導向的（de）基礎上，綜合考慮員工顯性的和隱性的素質特征，提出崗（gǎng）位任職資格與勝任特征體係。
 

選拔標準體係

❶崗位應備，包括學曆、專業、職稱、職業資格和工作經驗等。這是進入崗位（wèi）後備人才庫最基本的“門檻條件”。

❷崗位應知，包括專業（yè）基礎知識、專業核心知識和外圍拓展知識（shí）三類：

▷ 專業基（jī）礎知識是（shì）崗位所屬（shǔ）專業共性（xìng）的、基礎（chǔ）的知識，要求員工至少“熟悉”或“掌握”，如財務管理崗和人力資源（yuán）崗同屬管理類崗位，任（rèn）職人員均（jun1）應具備管理學（xué）知識；

▷ 專業核（hé）心知識是履行崗位職責必須具備、確（què）保職（zhí）責（zé）履行偏個性化的知識要求，要（yào）求員工掌握或精（jīng）通，如人力資源崗位需要具備人（rén）力（lì）資源管理知識（shí）、薪酬與（yǔ）績效（xiào）管理知識等；

▷ 外圍拓展知識指為了更好地發揮崗位（wèi）價值而附加的（de）行（háng）業相關（guān）的、外延的知識模塊，要求員工至少了解，如同為人力資源崗（gǎng），在銀行最好具備銀行信貸和財會業務知識，而在發電企業應具備電（diàn）力（lì）生產相關知識。

❸崗位應會，包括（kuò）：

▷ 基於崗（gǎng）位職責的、不可或缺的、能行為化的專業（yè）素質能力要求（qiú），強（qiáng）調顯性化、行為化，確保能力實化於行，如銷售人員應具備良好的語言表達能力，具（jù）體體現在在產品的（de）銷售過（guò）程中（zhōng）員工（gōng）能夠準確、達意地向客（kè）戶表述產品性能；

▷ 必須掌握的操作實務，強調典型、有代表性，如某車輛研發製造（zào）企業要求焊裝車間鈑（bǎn）金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修複及破裂修補。

❹工作實例，指必須（xū）具備的業績或成果（guǒ）要求，尤其針對高級或專家級崗位繼任者。如某企業要求係統研發首席工（gōng）程師（shī）必須主持過省（shěng）部級工（gōng）程或科研課題的立項、論證和報告。

❺績效要求，是員工在現任崗位上長期績效水平的綜合體現，可在一定程度上反映和預測員工對擬發展崗位的工作（zuò）適應能力。

選拔標準製定

對於企業圈定的核心、關鍵崗位，秉持“誰明白、誰提標準（zhǔn）”的原則，由人力資源（yuán）部組織由各崗位“做事者”（即在崗員工）、“管事者”（即直接上級）及“業務專家”組成工作小組，開展係統、紮實的工作分析：

崗位職責梳理（做什麽）➜工作標（biāo）準提煉（做到什麽程度）➜履職流程對接（怎麽（me）做）➜任（rèn）職資格與勝任特征體係（誰能做），據此提煉由上述五大要素及若幹子要素組（zǔ）成的崗位後備人才選拔指標。

鑒於崗位所屬業務性質不同，如（rú）技術技能類崗位（wèi）更加注重員工的（de）崗位應會、工（gōng）作實例，而管理類（lèi）員工則偏重於崗位（wèi）應知，為引（yǐn）導崗位的潛在後備（bèi）人群抓關鍵、明方向，需要科學體現這種側重關係。通過組（zǔ）織工（gōng）作小組成員運用兩兩（liǎng）比較法，即可確（què）定各項選拔指標的權重（chóng）關係（即標準積分）。

成長積分製

要把千頭萬緒的人才選拔轉化（huà）為（wéi）可量化的（de）發展積分指標，設計（jì）簡約易操作的後備人才選拔量化管理機製——成長積（jī）分製（如圖），使人才（cái）選拔工（gōng）作製度化、規範（fàn）化。

➤構（gòu）建核心（xīn）崗位成長積分卡

成長積分卡是後備人才選拔的量化、顯性化呈現（xiàn）方式，具體包括成長積分（fèn）指標、培養途徑、認（rèn）定機構、認定方式、認定標準和積分要求等。它為員工（gōng）職業發展、企業選拔（bá）後（hòu）備人才指明方向的（de）同時，也為企業培（péi）訓體係構建夯實（shí）基礎。

➤確定發展目標崗位

員工（gōng）通過開展自我認知與分析，經與職業導（dǎo）師充分（fèn）溝通，針對自（zì）身特點、工作現狀，結合組織需求等（děng），明確個人適合的職業發展序列，鎖定（dìng）可發展的近中期目標崗位。職業（yè）導師引導員工研讀目標崗位的成長積分要求，使員工明確自身（shēn）條件與目標崗位要求的差距（jù），以及為彌補該差距所需學習（xí）的理論與實務知識、需積累的工作經驗、需具備（bèi）的實操技能等，協助員工製定《員工成長發展計劃書》。

➤開展積（jī）分學修

員（yuán）工申報目（mù）標崗位後，企業方（fāng）應鼓勵（lì）員（yuán）工對照目標崗（gǎng）位成（chéng）長積分卡，開展（zhǎn）積分（fèn）學（xué）修。主（zhǔ）要可采取以下幾種方式：

▷ 自學，即員工根據積（jī）分指標製定的專業參考教材或（huò）規章（zhāng）製（zhì）度，自行開展學習與自我提升；

▷ 職業導師“雙向結對”培訓，導師不定期與員工溝通交流，為員工提供學習（xí）資源、傳授工作經驗，同時營造企業內部尊師重知（zhī）的學習型組織氛圍；

▷ 統一（yī）培訓，通過選拔企業內部核心業務模塊骨幹員工作為內部講師，充（chōng）分利用內部資源開展內（nèi）部（bù）培訓，或聘請外部專家開展理論或（huò）業務拔高培訓，為員工（gōng）發（fā）展搭建平台。

➤組織（zhī）積分評定

企業應定期組織開（kāi）展積分項目認定工作。具體可采取已有證明（míng）材料認定與考核認定兩種形式。員工（gōng）考取證書或參加培（péi）訓（xùn）結業考試等，企業可收（shōu）取（qǔ）其相（xiàng）關證明材料進行積分認定；對於理論知識類、實踐操（cāo）作類等需（xū）經考核認證的，可采取（qǔ）現場實操、現場考（kǎo）問（wèn）講解和麵試答辯（biàn）等方式，組（zǔ）織專家人員成立評價小組進行評定。

➤建立員工成長檔案

企業應為員工建立成長檔案，全麵記錄員（yuán）工成長發展過程，定（dìng）期跟蹤其業績與能力發展軌跡。達到目標崗位（wèi）積（jī）分（fèn）整體要求的員工，即可自動進入崗位後備人才庫。當出現崗位空缺或進行公開競聘時，企業應優先考慮在庫（kù）員工。但若連續多個認定周期仍未達到目標崗位積分要求的員（yuán）工，企業需幫助其（qí）分析並糾正發展過程中的偏差，如是否應該調整發展目標或積分項目。

➤打造員工（gōng）成長信息化平台

借助信息化技術，企業可（kě）建立員工成長管理係統。通過網絡或手機辦公平台，隨時、便捷地（dì）查閱企業（yè）後備人才需求現狀、目標崗位成長積分要求、個人成長積分檔案、個人距離目標崗位的（de）差距、培訓需求提報等信息，提高人（rén）才隊伍管理效率，為員工發展提供數據支撐。

➤製（zhì）度化公開競聘

每兩年（nián）組織開展崗位競聘，為在現任崗位考核（hé）合格並且修滿目標崗位（wèi）積（jī）分要求的員工提供更多職業發展機會，也為企業選拔高水平崗位勝任者（zhě）提供（gòng）機製（zhì）支撐。

(來源：企業管理雜誌 餘順坤 楊文茵）