解困人才斷層——後備人才的成長積分製

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導語

人力資源部對上應做到隨時回答領導“哪（nǎ）些人可以為（wéi）企業所用？”對下承擔著引導並回答員工“我可以向哪裏發展以及為此我應付出什麽努力？”而多數（shù）人力資源管理者糾（jiū）結於兩個問題之間，既不能為企業用人獻計獻（xiàn）策，又影響（xiǎng）了員工發展（zhǎn）的積極性。

人才資源斷層現象屢見不鮮，特（tè）別是核心、關鍵崗（gǎng）位（wèi）缺乏繼任者，已嚴重製約著企（qǐ）業的可持續發展。要解決（jué）這一問題，關鍵之一在（zài）於（yú）後備人才隊伍建設的（de）有（yǒu）效（xiào）落實。　　　

通用電（diàn）氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定（dìng）是從內部產生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組（zǔ）織結構和管理係統……”，後來的事實（shí）也證（zhèng）明（míng）了這一點。

因此，企業應針對核心、關鍵崗位建立一支（zhī）分類儲備（bèi）、梯次有序的後備人才隊伍。
選（xuǎn）拔標準量化——匹（pǐ）配和勝任雙導向

實踐中企（qǐ）業多以（yǐ）任職資（zī）格（gé）作（zuò）為選拔標準，但任職資格作為人崗匹配的“門檻條件”，僅體現正常發揮崗位勞動價值的基本要（yào）求，無法滿足當下企業（yè）對高水平人才的迫切需求。

在強化高績效導向的基礎上，綜合考慮員（yuán）工顯性的和隱性（xìng）的素質特征，提出崗位任職資格與（yǔ）勝（shèng）任特征體係。
 

選拔標（biāo）準體（tǐ）係

❶崗位應備，包括學曆、專業、職稱、職業資格和工作經驗等。這是進（jìn）入崗位後備人才庫最（zuì）基本的（de）“門檻條件”。

❷崗位應（yīng）知，包括專業基礎知（zhī）識、專業核心（xīn）知識（shí）和（hé）外圍拓展知識三（sān）類：

▷ 專（zhuān）業基礎知識是（shì）崗位所屬專業共性的（de）、基礎的知（zhī）識，要（yào）求員工至少“熟悉”或“掌（zhǎng）握”，如財務（wù）管理崗和人力資源崗同屬管理類崗位，任職人員均應具備管理學知識；

▷ 專業核心知識是履行（háng）崗位職責必須（xū）具備、確保職責履行偏個性化的（de）知識要求，要求員工掌握或精通，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識、薪酬與績效管（guǎn）理知識等；

▷ 外圍拓展知識指為了更好（hǎo）地發揮崗位價值而附加的行業相關的、外延的知識模塊，要求員工至少了解（jiě），如同為人力資源崗，在銀行最好具（jù）備銀行信貸和財會業務知識，而在發電企業應具備電力生產相關知識。

❸崗位應會（huì），包括：

▷ 基於崗位（wèi）職責的、不可或缺（quē）的、能行為化（huà）的專業素質能力要求，強（qiáng）調顯性化、行為化，確保能力實化於行，如銷售人員應具（jù）備（bèi）良好的（de）語言（yán）表達能力，具體體現在在（zài）產品的銷售過程中員工能夠準（zhǔn）確、達意地向客戶表述產品性能；

▷ 必（bì）須掌握的操作實（shí）務，強調（diào）典型、有代表性，如某車輛研發製造企業要求焊裝車間鈑金工（gōng）必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修複及（jí）破裂修補。

❹工作實例，指必須具備的業績或（huò）成果要求，尤其（qí）針對高（gāo）級或專（zhuān）家（jiā）級崗位繼任者。如某企業（yè）要（yào）求係統研發（fā）首席工程師必須主持過省部級工程或科研課題的立項、論證和報（bào）告。

❺績效要求，是員工在現任崗位上長期績效水平的綜合體現（xiàn），可（kě）在一定程度上反映（yìng）和預測員工對擬發（fā）展崗位的工作適應（yīng）能力。

選拔（bá）標準製定

對於企業圈（quān）定（dìng）的核心、關鍵（jiàn）崗位，秉持“誰明白、誰提標準（zhǔn）”的原則，由人力資源部組織由各崗位“做事者”（即在崗員工）、“管事者”（即直接上級）及“業務專家”組成工（gōng）作小組，開展係統、紮實的工作分析：

崗位職責梳理（做什麽）➜工作標準提煉（做到什麽程度）➜履職（zhí）流程對（duì）接（怎麽做）➜任職資格與勝任（rèn）特征體係（誰能做），據此提（tí）煉由上述五大要素及若（ruò）幹子要素組（zǔ）成的崗位後備人才選拔指標。

鑒於崗位所（suǒ）屬業務性質不同，如（rú）技術技能類崗位更加注重員工的崗位應（yīng）會、工作實例，而管理類員工則偏重於崗位應知（zhī），為引導崗位的潛在後備人群抓關鍵、明方向，需要科學體現這種側重關係（xì）。通過組織工作小組成員運用兩兩比較法，即可確定（dìng）各項選拔指標的權重關（guān）係（即標準積分）。

成長積分製（zhì）

要（yào）把千頭萬緒的人才選拔轉（zhuǎn）化為可量化的發展積分指標，設計（jì）簡約易操（cāo）作的後備人才選拔量化管理機（jī）製——成長積分製（如圖），使人才選拔工（gōng）作製度化、規（guī）範化。

➤構建核心（xīn）崗（gǎng）位成長積分卡

成長積分卡是後（hòu）備人（rén）才選拔（bá）的量化（huà）、顯性化呈現方式（shì），具體包括成長積分指標、培養途徑、認定機構、認定方式、認（rèn）定標準和（hé）積分要求等。它為員工（gōng）職業發展、企（qǐ）業選拔後備人才指明方向的同時，也為企業培訓體係構建夯實基礎。

➤確定發展（zhǎn）目標崗位

員工通過開展自我認知與分（fèn）析，經與職業導師充（chōng）分（fèn）溝通，針對自身（shēn）特（tè）點、工作現狀，結合組織（zhī）需求等，明確個人適合的職業發展序列，鎖定可發展的近中期目標崗位。職業導（dǎo）師引導（dǎo）員工（gōng）研讀目（mù）標崗位的成長積分要求，使員工明確自身條件與目（mù）標崗位要求的差距，以及為彌補該差距所需學習的理論與實務知識、需積累的工作經驗、需具備的實操技能等，協助員工製定《員工成長發展計（jì）劃書》。

➤開展積分學（xué）修

員工申報目標崗位後，企業方應鼓勵員工（gōng）對照目（mù）標崗位成長積分卡（kǎ），開展積分學修。主（zhǔ）要（yào）可采取以下幾種方式：

▷ 自學，即員工根據積分指標製（zhì）定的專業參考教材或（huò）規章製度，自行開（kāi）展學習與自我提升（shēng）；

▷ 職業導師（shī）“雙向結對”培訓，導師不定期與員工溝（gōu）通交流，為員工提供學習資源、傳授工作（zuò）經驗，同時營造企業內部尊師重知的（de）學習型組織氛圍；

▷ 統一培訓，通過選（xuǎn）拔企業內部核心（xīn）業務模塊骨（gǔ）幹員工作為內部講師，充分利（lì）用內部資源開展內部培訓，或聘請（qǐng）外部專家開展理論（lùn）或業務拔高培訓，為員工發展搭建平台。

➤組織積分評定

企業應定期組織（zhī）開展積分項目認定工（gōng）作。具體可采取（qǔ）已有證明材料認定（dìng）與考核認定兩種形式。員（yuán）工（gōng）考取證書或參加培訓結業考試等，企業可收取其相關證明材料進行積分認定；對於理論知識類、實踐操作類（lèi）等需經考核認證的，可采取現（xiàn）場實操、現場考問講（jiǎng）解和（hé）麵試答辯等方式，組織專家人員成（chéng）立評價小組進行評定。

➤建立員工成長檔案

企業應為員工建立成長檔案，全麵記錄員（yuán）工成長發展過程，定期跟蹤其業績與能力發展軌（guǐ）跡。達到（dào）目標崗位積分（fèn）整體要求的員工（gōng），即可自動進入崗（gǎng）位後（hòu）備人才庫（kù）。當出現崗位空缺或（huò）進行公開競聘（pìn）時，企業（yè）應優先考慮在庫員工。但若連續多個認定周期仍未達到目標崗位積分（fèn）要（yào）求的員工（gōng），企業需幫助其分析並糾正發（fā）展過程中的偏差，如（rú）是否應該調整發展（zhǎn）目標（biāo）或積分項目。

➤打造員工成長信息化平台

借助信息化技術，企業可建立員工成長管理係統（tǒng）。通過網（wǎng）絡或手機辦公平（píng）台，隨時、便捷地查閱企業後備人才需求（qiú）現狀、目標崗位（wèi）成長積分要求（qiú）、個人成長積分檔案、個人距離目標崗位的差距（jù）、培訓需求提報等信息，提高人才隊伍管理效率，為（wéi）員（yuán）工發展提供數據支撐（chēng）。

➤製度化公開競聘（pìn）

每兩年組織開展崗位競聘，為在現任崗位（wèi）考核合格並且修滿目標（biāo）崗位積分要求的員工提供更（gèng）多職業發展機會（huì），也為企業選拔高水平崗位勝任者提供機製支撐。

(來源：企業管理雜誌 餘順坤 楊文茵（yīn））