解決方案：

一、 診斷（duàn）階段

項目組進入（rù）XX後，首先對收集到的企業的相關資料和數據進行了研讀和分析，對相關人員進行了深入訪談，並對各（gè）個項目部及施工現場也進行了實地考察，大（dà）量的一手資料首先展示（shì）出了公司現存的一些（xiē）突出問題。然而（ér），經（jīng）過進一步的分析（xī）發現，這些反映出來的問題（tí）實際是一（yī）種表象，它反映出來的，應該是更深層次的，是XX在企業管理體係基（jī）礎環節（jiē）上的薄弱或（huò）缺失。3%的中標率，比行（háng）業平均15%的中（zhōng）標率相比（bǐ）明顯偏低，是因為（wéi）投標決（jué）策隨意、人員能力有限，後期跟進不足。然而本質（zhì）原因是戰略（luè）目（mù）標不明，業務方向（xiàng）和範圍未定，因此資源調配（pèi）不能向主要業（yè）務傾斜（xié），以至投標資源分散，形成了局部弱勢;項目管控體係缺失，源於組織不健全（quán），技術與管理人（rén）員不足，並且缺乏相應的管理模式和製度流程體係，反映出公司戰略支撐體係的薄（báo）弱;近40%的管理人員和25%的技術人（rén）員流失率，導致公司人員配（pèi）備不足，既因為人力資源管理環節工作不力，也因為企業文化（huà）遠遠沒有起到應有的（de）團結和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條（tiáo）線並存，固然是成長性企業的痼疾（jí），但長期積累的（de）經驗沒有固（gù）化成建全（quán）的工作製度（dù）流程體係，並通過信息化的便（biàn）捷手段加以（yǐ）推廣實施和監（jiān）控，才是企業離不（bú）開“人治”的關鍵。因此，透過現象看本質，谘詢項目組通過對XX現存問題的歸納分析（xī），揭（jiē）示了問題的核心根源。並（bìng）與客戶（hù）方進行了深入的交流溝（gōu）通（tōng），並以（yǐ）企（qǐ）業管理（lǐ）控製鏈為基（jī）礎，最終擬定了以（yǐ）“戰略製定——計劃（huá）、預算與（yǔ）考核體係建立——項目管控模式（shì）構建”為主線，“人力資源體係、製度與流程體係、信息化係統、企業文化”為輔助模塊的管理體係（xì）設計框架，並確定了谘詢工作計劃，根據管理（lǐ）體係各模塊內在邏輯關係（xì），按一定次序將（jiāng）整個（gè）谘詢實施階段分為以上幾個模塊分步設計（jì）與（yǔ）實（shí）施。

二（èr）、 谘詢階段（duàn）

1、 戰略——從建（jiàn）築施工到建（jiàn）設投資

XX在發（fā）展的（de）曆程中，一直以土（tǔ）木工程施工為主營業務，業務（wù）主要（yào）集中在公路、隧道、地鐵等市政（zhèng）工程。這一方（fāng）麵是因為XX在市政工程方麵的實力和市場資源，更重要的是市政工程的高額利潤。據統計，建築工程利潤率一般在8%左（zuǒ）右，公路則可以達到20%以上，橋隧工程更可以達到（dào）30%以上的利（lì）潤。而且據世界銀（yín）行研究表（biǎo）明：GDP按人口平均每增長（zhǎng）1%，基礎設施建設的投資也必須相應投入約1%，否則（zé）必將（jiāng）阻礙國（guó）民經濟的增長。我國因（yīn）此在可預見的（de）將來，基建投入必將保持較大的增長。例如根據國家高速公路（lù）網規劃，總規模為8.5萬公裏，到目前為止，還有約50%未建;而目前各城市如火如荼建設中的城市軌道交通，在未來十年裏達到1000km以上（shàng），全（quán）國投（tóu）資（zī）總規模將達近4千億元，這必將是個巨大（dà）的市場。目前（qián）上市的建築（zhù）施工（gōng）企業如（rú）中鐵（tiě）、路橋建設、隧道股份、騰達建設（shè）等，均（jun1）是以土（tǔ）木工程為主，也反映出社會對土（tǔ）木工程施工業務市場和利潤的良好預期（qī）。因此，項目組首先通過對建築施工行業各業務的市場吸引力與資源（yuán）匹配的（de）評價，確定了XX的業務定位。確立了XX以市政工程施工為主的業務模式，並通過對（duì）行業關鍵成功因素的分（fèn）析，項目組（zǔ）建（jiàn）議通過對營銷係統、項目管理能力（lì）、企業內（nèi）外部資源等方麵的增加投入（rù），配合與有實（shí）力單位的合作，擴大業務規模和實力，提高自己的核心競爭力（lì）和市場份額。

項目組通過對全國（guó）各大（dà）區域（yù）未來幾年基（jī）建投資（zī）規（guī）模以及XX自身資源與實力的分（fèn）析（xī），對XX未來可能的業務擴展（zhǎn）區域進行了評估。同時，考慮到多年來全國建（jiàn）築施工行業利潤率相對其他行業一直（zhí）處於較低的狀況，長期徘徊在1.2%到2.3%之間，是整個產（chǎn）業鏈中利潤最微薄的環節。即使利潤較高的土木工程行（háng）業，主（zhǔ）營業務利潤（rùn）率從02年的10%-25%驟降到如今的5%-10%之間。這是市場的日趨規範化、透明化、競爭白熱化所決定的，也是（shì）施工環（huán）節（jiē）在整個價值鏈中的位置和特性決定的。因此，如何突（tū）破單一的產業模式，向利潤率（lǜ）較高的產業發展，提高抵禦市場風險的能力，是所有建築（zhù）企業麵臨的問題，也是XX日後發（fā）展的主要問題。項目組在關注施（shī）工行業的同時，也對整個建築（zhù）行業鏈進（jìn）行（háng）了研究，通過分析建築（zhù）行業鏈中各業務的盈利模式和價（jià）值流向，可以清晰看出（chū），整條行業鏈中（zhōng），施工行業位（wèi）於利潤最低端，勘察設計等各專業（yè）服務與（yǔ）建築總承包在中端、工程投融資運營（yíng）位於價值鏈的最高端。實際上，對產業（yè）鏈高端的（de）把（bǎ）控，也是“太平洋建設”，“廣廈集團”等建築企業迅速（sù）發展的原因。因此，在（zài）分析XX自身資源的（de）匹配度以後，我們提出了XX的（de）業務模式應逐漸由“施工（gōng）商”向“總包商”和“投資運營商”發展的（de）戰（zhàn）略（luè）方向。

最終，項目組為XX製訂了以市政工程建築為主營（yíng），以工程總承包（bāo）和房地產為發展，以工程投（tóu）資運營為未來的三層麵業務組合，據此製定了XX遠期、中期和近期的規劃目標和行動步驟，並對各業務戰略進行了深一步的剖析。為XX的未來確立了明確的方向和行動方（fāng）針。

2、計劃、預算與（yǔ）考核——完善的戰（zhàn）略實施體（tǐ）係

企業有了發展目標，就需（xū）要考慮目標如何實現。計劃、預算、考核作為戰略（luè）實施係（xì）統，首先通過計劃體係把企業的戰略目標分（fèn）解成有時效、可執行、操作性（xìng）強的目標與任務，然後通過全（quán）麵預算係（xì）統對目標完成所需資源和完（wán）成效果予以（yǐ）分析和量（liàng）化，最終通過考（kǎo）核係統對計劃完（wán）成的過程進行監控，結果進行評估，促進戰（zhàn）略目（mù）標的實現。計劃、預算與考核體（tǐ）係，這是實現“員工知道幹什麽，我也知道員工幹得怎麽樣”這個目標的重要手段。

計劃體係：

XX戰略目標的製定，從長期戰略、五年計劃，經過層層分解，最終（zhōng）要形成到（dào）具有時效性、追溯性、指導性和責任性的年度目標和（hé）計劃。鑒於項目組成員具有專業的建築行業從（cóng）業經驗和知識，我們沒（méi）有采取目標分解通常所用的“平衡積分卡”進行任務的窮（qióng）舉（jǔ），而是通過與客戶各部門的深入了（le）解和溝（gōu）通，針對企（qǐ）業的特點和實（shí）現（xiàn）年度（dù）目標的關鍵環節（jiē）對重（chóng）點工作進行了歸納總結，首先形成了以“業務、管理、其他”為基礎（chǔ）類別的年度目標（biāo）體係。其中（zhōng）目標為公（gōng）司級（jí）、責任到部門，時（shí）間劃分到月。公司級目標體係形成後，各部（bù）門再根據（jù）應負職責和部門日常工作，對公司（sī）級目標進行部門級分解，形成部門級目標（biāo）。最後由公（gōng）司計劃（huá）部門進（jìn）行匯總平衡。最終形成（chéng）工作（zuò）目標體係總表的目標體係共分四級，第四級目標已經基本成為時間到（dào）日，責任到部門的極具（jù）操作性和指導性的（de）工作（zuò）任務描述。工作目標體係表再（zài）下發到各部門，由具體經辦人對工作任務再（zài）分解，落實（shí）到（dào）每個崗位，列名任務完成所需配合（hé）的資源（yuán），形成部門工作目標體係。這個體係，已經（jīng）是較為任務明（míng）確，責（zé）任到人的完全戰略導（dǎo）向型的工作（zuò）計劃了。當（dāng）然，計劃的執行離不（bú）開相應的製（zhì）度和流（liú）程，我們設計並（bìng）推動了公司（sī）的半月例會製度和與工作目標體（tǐ）係相結合的工作計劃（huá）與（yǔ）匯報體係，使每個員工都（dōu）清楚自己的工作，公司也能及時了解（jiě）工作的進展和動態。這樣，就真正做到了每個員工都主動或被動的成為戰略目（mù）標實現推動力的一（yī）部分，實現了戰略的（de）落（luò）地。

全麵預算體係：

全麵預算管理前端聯接公司戰略和計劃、後端聯接績效（xiào）評估，是戰略執行、公司管控的（de）工具，也是業務指導的工具。同時，預算（suàn）編製的過程（chéng）也是公司資源進行重新分配的過程。項目組根據建築公（gōng）司財務的特點和公司戰略規劃年度分（fèn）解，以（yǐ）及由此（cǐ）製定的工作目標與計劃體係設計了XX預算報表體係。運用合理的分解方法，將公司級預算目標在各責任中心之間進行分解;各責任（rèn）中心將本部門（mén）預算目標往下一級單元再進行分解。各責（zé）任中心按照本部門預算指標進行內部細分時，先根據（jù）業（yè）務類別進行細分，最終落實到相關崗位。使預（yù）算能切實成為部門計劃工作的指導和考核的標準。

績效考核體係：

建築公司的績效考核一向是（shì）難點，難在項目人員考核指標的製定。考核指標由KPI和GS指標共同構成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建（jiàn）築（zhù）公司都有完（wán）備的項目預算、施工計劃和工藝規範，KPI指（zhǐ）標的設置和評價應該是明確的（de）。而實際上（shàng），建築工程是一項非常複雜的係統工程，各（gè）橫向的工種和縱（zòng）向的工序之間存在大量互動和配合，再加上各種意外情況的經常出現，緊前或緊後的流程多而不（bú）穩定，這意味著每一項任務的（de）完成都依賴大量可控或不可（kě）控的外界條件，一件工作的責任往往可能（néng）越過直接責任人追溯（sù）到多（duō）層程序之前，這對指標完成度的評價帶來（lái）了很大的困難。經過多方分析，項目組確定了（le）季度為周期、部門和個人、公司和（hé）項目部雙維度考核和GS與KPI比重隨職位提高而增大的考核框架。並深入（rù）每一（yī）個崗位，對（duì）每一考核指標的內容、權重、標準、計算方（fāng）法和（hé）例外（wài）情況都進行細（xì）致而（ér）精心的設計與考（kǎo）量。同時設計了考核台帳和（hé）日常記錄（lù）製度，極大減輕了（le）考核後（hòu）期的工（gōng）作量和混亂程度這樣考核（hé）指標體係和員工的工作計劃與目標體係一級預算（suàn）指標完全結合，直接的反應了每個崗位的工作（zuò）性（xìng）質和難度，有位客戶員工甚至說是“活靈活現”，這給員工工作的指導性和壓力陡然增（zēng）加。

“第二代（dài）谘詢”的優勢在考核體係設計中也體現了他的優勢，由（yóu）於項（xiàng）目時間長，項目組在其他模塊設計的同時，在三個季度中始終保持對考核體係運（yùn）行情況的（de）監控，及時總結（jié）、優化和糾偏，並在考（kǎo）核體係中（zhōng）及時反應出新設計模塊的相（xiàng）關內容。既完（wán）善了（le）考核體係（xì），也促進了（le）其他設計方案（àn）的順利推行。經過兩個（gè）季度的試運行，考（kǎo）核體係逐漸深入人心（xīn），成為員工工作的指引，並在三季（jì）度正式（shì）運行中開始逐漸發揮（huī）出它（tā）的巨大作用。

3、項目管控——部（bù）門與項目部的（de）博弈

自80年代初“魯布革水電站”中（zhōng）項目（mù）製管理的（de）成效讓世人矚目，“項目（mù）製管理”在建築行業中早已被（bèi）普遍推行。項目作為建築企業的（de）基（jī）本（běn）業務形式，如何管理成為首（shǒu）要解決的問（wèn）題，而公司層麵如何對項目部進行有效的管理更是讓許多建築公司困惑。“一抓就死（sǐ）、一放就亂”，如（rú）何在效率（lǜ）和風（fēng）險控製中尋找一個平衡成為項目管控模式（shì）設計的重點。XX在這些年中，對項目的管理（lǐ）就始終在“收、放”之間徘徊，由（yóu）於沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完全“因人而異”。能力強、被信任的（de）項（xiàng）目經（jīng）理基本擁有（yǒu）除財務和采購之外的所有自主權，而能力弱、不被信任（rèn）的項目經理則需要接受（shòu）公（gōng）司的全麵管理控製。

因此，項目組此次的任務就是設計一個適用與多數（shù）項目、可以傳承、異地複（fù）製的項目管控體係。項目管控（kòng）體（tǐ）係（xì）的設計，主要在於公司（sī）與項目定位、包括責、權、利（lì）的（de）界定以及重要管理流程製度的設計。建築工程公司項目部（bù）定位一般有（yǒu）三（sān）種，在管理和發展方麵各有（yǒu）利弊（bì），經分析，我們認為對本地且較為重要的項目（mù），集權（quán）管理能取得較好的經濟效益和有效的防範風（fēng）險，無疑延續（xù）以前項目經理模式價位適宜，這也（yě）將是多數項目的管理模式。而對於外地項目或金額較小、利潤較薄的項目，可以考慮分公司模式，少數甚至可以嚐（cháng）試完全承包製。各（gè）種模式具體定位如下（xià）：在項目經（jīng）理模式中，采用強矩陣式管理（lǐ）結構。項目部技術人員屬於各相應的職能部門，在項目（mù）進（jìn）行時加入各項目部，接受職能部門和項目部雙重管（guǎn）理和（hé）考核。既有利於公司對項目的管理，也使項目技術人員不再是（shì）項（xiàng）目部的臨時員工（gōng），而是公司員工，享受公司在提升、培（péi）訓、福利等方麵的（de）同等待遇，可以極大的提高員工的穩定性和責任感。確（què）定項目定位和管理（lǐ）結構後（hòu），項目組又從業務運行關鍵的的六個方麵進行了深入的研究和探討，通過（guò）在這些方麵對雙方責、權、利的界定，對重要管理流（liú）程、製度和（hé）相應表單的設計，建立起係統、規範的公司項目管理控（kòng）製體係。使XX各職能（néng）部門（mén）和項目部之間以前模糊的（de）關係變得（dé）清晰（xī）起來，項目管理不再是完全依（yī）賴個人經驗和能力，而是逐漸向標準（zhǔn）化、可（kě）複製的目標前進。

經過前期艱苦的工（gōng）作，項目組完成了對公司管理控製主（zhǔ）鏈條以及組織結構、薪酬體係和部分重要工作流程的設（shè）計。而要（yào）使方案切實推行下去，並逐步（bù）形成完整的管理（lǐ）體（tǐ）係，則是項目組下一步的工作，也是“教練式谘詢”獨（dú）具特色和（hé）作用的工作（zuò）。

三、 培訓階段

培訓工作（zuò）作為本次谘詢項目重要的一部分，其（qí）實是貫穿了項目的始終，從診斷完成後，項目組就以周為單位對XX全體或特定員工用講授、互動交流、現場操作、聘（pìn）請專家等多種方式進行培訓。

1、觀念導入培訓：

使員工係統了解個谘詢模塊對於企業整體經營管理以及對於其他管理模塊（kuài）的相互（hù）邏輯關係。使員工改變原有的錯誤觀點和（hé）認識，對管理的（de）科學性、體係性和重要性有一個全麵的了（le）解。內容涵蓋：“谘詢項目介紹”、“公司管理講座”、“項目管理講座”、“行業概覽”等內容。

2、理論體係培（péi）訓：

使員（yuán）工全麵、係統、準確理解（jiě）谘（zī）詢（xún）方案的內容，充分理解方案設計理念和原理。內容包括本次谘詢項目設計（jì）的各項（xiàng）方案，如（rú）：“戰略規劃方案”、“績效與薪酬方案”、“項目管（guǎn）控（kòng）方案”、“企業文化”、“員工職業生涯發展”、“計劃與目標（biāo）體係”、“全麵預算管理體係”、“工作流程體係”等的培訓與（yǔ）宣貫。

3、操（cāo）作實務培訓：

對（duì）方案實施可能遇到的技術問題，以及在（zài）項目組在推進過程中遇到的實際問題，進行實務培訓。培訓內容涵蓋了工作的諸多方麵，例如：“工作計劃的製定”、“考核指標的設（shè）計”、“考核台帳的填寫”、“行業分析方法（fǎ）”、“投標技巧講解”、“預算（suàn）編製（zhì）技巧”等。

4、 管（guǎn）理普及培訓：

使員工了解管理的（de）基礎知識和基本技巧，並根據企（qǐ）業的實際情（qíng）況，對公司運作、管理、工作方（fāng）式等進行普及性的培訓。例如“目標與計劃常識”、“財務與（yǔ）預算基礎”、“企業文化的作（zuò）用”等。

通過頻繁而係統的培訓，使項目顧問（wèn）的管（guǎn）理知識逐步地傳遞給企業管理人員，有效提高（gāo）了（le）企業員工的基本素（sù）質（zhì）。谘詢方案也通過培訓使員工充分了解和接受，並（bìng）將接受的知識快速的轉化（huà）為管理和操作技能，並（bìng）在（zài）實際工作中得到了應用和提升。同時、大量小範圍的互動式、現場（chǎng）式的培訓促進了項目顧問和員工的交（jiāo）流溝通，使項目（mù）組能深入（rù）了解企業，及時（shí）發現企業存在的問題（tí）和變化，發現方案的不足，不斷優化和調整（zhěng），達到發（fā）現問題（tí）並切實幫助企業解決問題的目的。

四、 實施階段

第二代谘詢（xún）不同於傳統谘詢模式的關鍵在於方案實施階段的正式（shì）確立，鑒於方案設計與實施在工（gōng）作性質上的（de）不同，在人員組成與工作模式上也有所不同。項目的實施階段，既是谘詢（xún）階段方案（àn）的落地推行與優化完善階段，也是新模塊的設計階段，谘詢項目的成效與問題，都（dōu）將在這個階段逐漸顯現。在和客戶充分溝通和研討的基礎（chǔ）上，結合前期工作任務完成情況和當期（qī）客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同製定了本階（jiē）段工作計劃。整個實施階段以兩個月為一個模塊（kuài）時間，共分四個模塊，在每一（yī）項目模塊中，分別以：“製度（dù）與流（liú）程”、“人力資源”、“信息化與企業文化”、“營銷與治理結構”為主要任務（wù） ，前期方案（àn）實施和具體問題解決為輔助任務。

在實施階段中，根據當（dāng）期模塊內容的不同，項目組主動調整（zhěng）了個別（bié）人員，調（diào）來對該模塊較為精通的顧問，並根據需要聯（lián）係公司的專（zhuān）家現場指導，保證了每一模塊的質量。

1、 製度（dù）與流程階段

這個階段中，項目組為XX製訂（dìng）了規範的製度體（tǐ）係標準，建立了根本製（zhì）度、基本製度和專業管理規定的名錄，並製訂了XX的根（gēn）本製度和部分基（jī）本製度與專業管理規定，形（xíng）成了XX較為完整的製度體係。同時，也根據製（zhì）度體係製定了相（xiàng）應的工作流程作為業務指導。跟（gēn）據企業（yè）的需求，本階段還進行了“BOT行業研究”、“總部職（zhí）能部門和項（xiàng）目（mù）部之間責權的細化界定”、“集中采購管理”等設計工作，作為對前期戰略規劃和項（xiàng）目（mù）管控體係的補充。

2、人力資源體（tǐ）係設計階段

除了在第一階（jiē）段（duàn）完成的“薪酬體係”和“績效考核體係”，本階段陸續完成了（le）“人力資源規劃”、“員工培訓體係”、“任職資格評定”、“員工（gōng）職業生涯發（fā）展規劃”等人（rén）力資（zī）源體係的（de）其他模塊的設計，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導和依據。

3、信息化與企業文化設計階段

本階段建立了XX的企業文化大綱，並以此為基礎，編製了“XX企業文化手冊”和“XX員工手冊”，並（bìng）通過組織“企業文化與製度宣傳月”，使員工理解（jiě）、接受了（le）企業文化。同時，為了配合管理信息化工（gōng）作的推進，編製了“信息化建設建設方案”，為（wéi）以後管理係統的設計（jì）和管控的電子化確定了目標與基礎方針（zhēn）。

4、 營銷與治理結構設（shè）計階段

在項目（mù）的最（zuì）後一個階段，管理體係已經較為完整（zhěng）的情況，項（xiàng）目（mù）組為XX製訂了營銷戰略，建立起完善的市場與營銷體係，為管理創造的效益和實力轉化為市場和（hé）業務的擴展提供了良好的機製。同時，通過理順XX的高層（céng）決策機製、監督機製、約束和（hé）激勵機製的設計，優（yōu）化了XX的法人治（zhì）理結構，為XX成為現代化企業做好了充分的準備。進行新方案設計（jì）的同時，實施階段的另一項重要工作—方（fāng）案實施也（yě）始終有條不穩（wěn）的推行。項目實施包（bāo）括了原有方案的細化----方案的培訓與講解----方案的推動（dòng）實施----方案的評估----方案的調整優化，中間貫穿了對相關人員觀念意識的轉變，相關知識與技能的傳授，骨幹員工的培養。

方（fāng）案修訂：根據實施推進情況，充分結合企業當前（qián）實際，對方案本身相（xiàng）關條款，以及其他相關方案進行必（bì）要的修訂（dìng）。

方案細化：根據（jù）方案實（shí）施需要，對於（yú）相關製度方案進一步細化，設計製定下一級的支持性文件或用於指導實施的分步（bù）細化（huà）方（fāng）案。

方案補充製定：為（wéi）了（le）實現客戶全麵係統優化管（guǎn）理體係的目標，對一些相應管（guǎn）理對於（yú）此前未能設計的(平行)方案，但根據管理模塊的（de）相（xiàng）互邏輯（jí）關（guān）係，必需先行設計的方案進行補充製定。主要包括（kuò）：如“工作聯（lián）絡單”、“工作周誌”、“周、月工作（zuò）總（zǒng）結”，用於即時評價的考（kǎo）核（hé）記錄（lù）“任務分派和結果評估表”等文件的設計和（hé）運用。

實施指導：組織（zhī）相關人員（yuán），就方案推進過（guò）程中（zhōng）遇（yù）到的問（wèn）題，進行充分研討，分析原因，製定解決方案。

為了項目更好的推行，項目組也建議並參與組織（zhī）了多項活動。如為加深員工對戰略的理解而（ér）召開（kāi）的“戰略研討（tǎo）會”，為推行企業文（wén）化和製度（dù）而組織的“企業文化與製度宣傳月（yuè）”，為樹立企業品（pǐn）牌形象和（hé）知名度而參（cān）與編製“XX畫冊”等，豐富（fù）多樣的活動，用多種方（fāng）式推動了員工對谘詢方案的認（rèn）知（zhī）和（hé）實施，取得了很好的效果。