客戶（hù）母子公司2009年開始推行全麵預算工作（zuò），並且組建了較為完備的預算組織體係和責任體係，但是全麵（miàn）與預算整體的層級不清晰，項目預算未能融入全麵預算體係。且全麵預算僅（jǐn）控製到費用總額，沒有對業務預算進行分解。預算執行監督責（zé）任體係尚未建立，對於預算的執行過（guò）程控製較為薄弱，沒有對（duì）預算執行結果進行有效的評價指標和考核方式。母子（zǐ）公司資金管控較為粗狂，沒（méi）有建立適用高效的資金（jīn）管控模式，導致母子公（gōng）司（sī）之間資（zī）金管控目標和方式沒有落實，資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機製，母公司在對子公司的（de）資金管控中，統籌安排、協調、指導的功能無法發揮，也導致了難以提升資金使用效能（néng）。資產（chǎn）管理方麵，現有管理部門隻發揮了記錄職能（néng），資產管理前（qián）期的預（yù）測、控製和分析功（gōng）能發揮不足。財務管控體係運（yùn）行的製（zhì）度和流程缺乏，尚（shàng）未對（duì）財務信息真實性，外部合規性進行全麵監控。財務報告隻有簡單的事（shì）實羅列，缺乏（fá）對財務指標的內外（wài）部分析（xī）對比。在財務信（xìn）息（xī）係統方麵（miàn）沒有針對子公司的業務特點和業務發（fā）展及財務管控要求開（kāi）發使用的係統（tǒng）或功能。