有（yǒu）原則，沒規則（zé），你的企業永遠做不大！

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看下麵幾種情況，你（nǐ）們公司有沒有？

1、老板喊累，說員工沒（méi）能力、不用心，員工說老板不放（fàng）權。

2、老板不在，大家（jiā）開心聊天，老板一來，大家正襟（jīn）危坐，工作忙碌狀。

3、有（yǒu）些老員工（gōng）天天回（huí）憶與老板一起奮鬥的過去，除老板外眼裏沒有其他人，是既得利益者。

4、公司山頭林立，明槍暗箭，你看我不（bú）舒服，我看你不順眼，掙著打小報（bào）告，老板看在眼裏，喜在心裏。

5、主管對員工（gōng）有監督、處罰的責任，無獎勵、晉級之權利，說到企業變革，老板（bǎn）的第一反應就是加大監督和處罰的力度。

6、製（zhì）度訂了又改，改了又訂，執行起來馬馬虎虎；帶頭違反（fǎn）製度的總是管理層，總是自認（rèn）為後台硬、關係硬的老員（yuán）工。

7、用人理念：道德第一，能力第二；積極第一，思路第二；苦幹（gàn）第一，巧幹第二。

8、企業文化都是這類詞：無私奉獻、團結合作、愛廠如（rú）家、勤奮敬業（yè）、公而忘私、堅決服從堅決執行（háng）、沒有任何理由。

以（yǐ）上，是人治公司的特點，有人（rén）會問，人治好還是不好？我的回答是，初創公司、小公司，前期（qī）肯定是以人治為主的，老板的口頭語常常是（shì）：公司的原則是......隻要不違反這個原（yuán）則就行。原（yuán）則是什麽？就是個指（zhǐ）導（dǎo）思想，沒有具體的操作標準和適用範圍（wéi）等。但慢慢地，公司規（guī）模不（bú）斷擴大，基本（běn）上到了幾百人的規模，人（rén）治的（de）效果（guǒ）就很不理（lǐ）想了，這個時候（hòu），如果沒有完整、詳細的製度，如果製度執（zhí）行不（bú）力，企業也就停滯不前了。

其實，在製度之上，還有一個更重要的，規則（zé）！我之前寫過一篇文章，叫（jiào）《做企業不是養兒子，是種樹！》，那麽，咱（zán）們今（jīn）天依然（rán）假（jiǎ）設企業（yè）是一棵“樹”。假如這片果樹園是兩個（gè）人合夥承包（bāo）的，那麽這個兩個人就要合夥出資、施肥（féi）、灌溉、滅（miè）蟲，根（gēn）據出錢多少、幹活多少、貢（gòng）獻（xiàn）多少，去分（fèn）配未來的收（shōu）成，這個，怎麽出錢、怎麽幹活、怎麽分配，就是咱們企業講的治理規則！那麽，果樹內部的係統，樹幹怎麽把水、礦物質等養（yǎng）分輸送到枝葉（yè）、枝葉（yè）如何把（bǎ）能量合成糖、最終的蛋白質和脂肪怎麽（me）供（gòng）給到樹的其他地方，這些靠的是樹內部（bù）的生長係統，這個，就是咱們企業講的管理（lǐ）製度（dù）！

那麽，一顆種子長成一棵成熟的果樹，其前提條件就是合理的施肥、灌溉、除草、殺蟲，然後依靠果樹的內部管理機製生產（chǎn）、協調、結果！也就是說，治（zhì）理規則，是企業成敗的第一基礎！

據美國《財富》雜誌報道，美國中小企業平均壽命7年（nián），大企業平均壽命40年。而中國，中小企（qǐ）業的（de）平均壽命僅2.5年，集團企業的（de）平均壽命僅7-8年。為什麽？中國很多企業的企業治理規則不（bú）完善！最根本的，當然是大家對企業產權治理的不熟悉！

現在的現實（shí）情況是，大家普遍缺乏規則意識、契約精神，總是在強調高尚品德、道德楷模！中國近代思想家胡適先生說過這樣一段話：一個肮（āng）髒的國家，如果人人講（jiǎng）規則而不是談道德，最（zuì）終會變成一個有人味兒的正常國家，道德自然會逐漸回歸；一個幹淨的國家，如果（guǒ）人人都不講規則（zé）卻大談道德，談高尚（shàng），天天（tiān）沒事兒就（jiù）談道德規範，人人大公無私，最終（zhōng）這個國家會墮落成為一個偽君子遍布的肮髒國家。

而做企業，規則，更加重要！員（yuán）工幹什麽活，拿什麽工資，企業不需要這個員工了（le），就裁員，其他企業給了（le）更（gèng）高的待遇，員工就跳槽。股東投資（zī）企業，雇傭員工，產品、服務為（wéi）客戶提供價值，客戶花錢購買，企業價值提升，股（gǔ）東投資收益提高、賺取利潤（rùn）。這些，都是建立在規則（zé）的基礎之上。我認為（wéi），企業不能宣導（dǎo）大公無（wú）私，企業不是“公共之物”，而（ér）是私人所有，要求員工大公無私的老板，他自己肯定是（shì）不道德的！但（dàn）企業裏（lǐ）不能沒有道德（dé），這個道（dào）德是（shì）什麽？就是職業（yè）道德。職業道德哪（nǎ）裏來的？是（shì）員工（gōng）跟企業建立了契約（yuē）關係，那麽在契約有效期內，員工就是企業的代理人，企業（yè）製度裏要明確員工可以做什麽（me）、不可以做（zuò）什麽，員工必須為企業（yè）負責（zé），這個，最根本的，還是因為規則的建立，建立（lì）了契約規則。所以說，道（dào）德是規則的產物（wù），規則做好了，道德就自然來了。

但員工與企業，僅僅是短期的代（dài）理關係，特別是在這短期的代理關係（xì）期間，兩者的利益有很大的（de）矛盾。員工要拿（ná）工資獎金，哪怕（pà）企業短期內缺（quē）乏現金流；企業建立新的產品線，市場培育（yù）期需要一個（gè）階段，員工（gōng）依然專注（zhù）於更好賣、更高提（tí）成（chéng）的產品；員工的（de）收益（yì）跟（gēn）付出成正比（bǐ），基本固定，沒了（le）工作（zuò）能力，就沒了收入，企業股東的收益，跟（gēn）前期的投入相關，離（lí）開（kāi）工作崗位（wèi），一樣有收益。有人（rén）說：員（yuán）工與老板永遠是對立的。如果相應規則、製度建立不好，那句話就是對的！

降低企業與員工的矛盾點，統一股東與員工的利益訴求，是每一個企業都應該考慮的事情，並且應該提升到公司治理的高度去（qù）考（kǎo）慮，而不能僅僅停留（liú）在公司管理的層麵。

股權激（jī）勵製度，是目前（qián）把員工管理提升到公司治理（lǐ）層麵的最有效方法。首（shǒu）先，股權激勵是公司的一（yī）項管理製度，那（nà）麽，這項管理製度（dù）就需要其他管（guǎn）理製度的協同推（tuī）進，如崗級製（zhì）度、薪酬製度、績效考核製度等等。其次，股權激勵是股東會的一項決議，股權激勵會納入（rù）新的股東（dōng），從股權比例上講，原股東（dōng）的（de）持股比例必然下降，這樣從原（yuán）股東身上割肉，他們不會輕易同意的，所以，他們認為，需要把企業做大，你才可以進來，這樣我們的收益至少不會下（xià）降。

比（bǐ）如A公司淨資產5000萬元，公司決議實（shí）施股權激（jī）勵製度，決議當期的淨資產（chǎn）收益率（lǜ）15%，股權（quán）激勵製度設定兩年內公司平均（jun1）淨資產收（shōu）益率不低於17%，淨資產增長率不低於（yú）50%，假如兩年後公司淨資產達到了12000萬，淨資產收益率達到了18%，那麽這（zhè）個時候，激勵對象就可以成為股東了，這時股東的持股比例雖然下（xià）降了，但股東的股（gǔ）權（quán）價值和股東收益不僅沒有減少，反而更多（duō）了。

股權激勵（lì），是（shì）把（bǎ）員工變成股東，大家利益趨於一致。趨於一致，但並不表（biǎo）示（shì）股東與股東之間的利益（yì）就（jiù）一定一致，但最起碼的，股東之間的利（lì）益一致（zhì）性要高於股東與員工（gōng）之間的利益一致性（xìng）。那麽（me）解決股東與股東之間的利益一致性、特別是大股東與小股東之間的矛盾，也是公司治理層麵的一個重要問題。

比如A公司有兩個股東，大股東王某和小股東李某，分別持有公司（sī）90%和10%的股權。那麽大股東利用控製權不分紅、低價轉讓公司財產、惡意剝奪（duó）小股東經營管理權等等，或者，小股東無理取鬧、濫用股東知情權、股東會決議（yì）不簽（qiān）字等等，這些，都是股東與股東之間的潛在（zài）矛盾。

在公（gōng）司（sī）治理中股東之間的層麵，更多地需要一些股東們自己提前製定的規則去做約束，以保障股東之（zhī）間的利益訴求。比如關於分（fèn）紅，可以在公司章程中提前（qián）約定每年利潤分配的底線：公司每年淨利潤的50%以上用於股東分紅。關於股東會決議（yì），也可以做好約定（dìng）：已在股東會會議簽到表簽（qiān）字，即視為知曉會議內容並已在（zài）股東會（huì）決議簽字。這些（xiē）東西，都在章程裏提前（qián）約定，章程（chéng），是公（gōng）司最大（dà）的（de）“製度”，其他的股東協議、管理製度（dù）都要依附於公司章程。

公司發展的基礎是良好的（de）公司管理機製，管理機製的穩定有效取決於良好（hǎo）的公（gōng）司治理（lǐ）結構，公司治理結構的合理性依（yī）靠股東們對公司的期望（wàng）（使命願景等）。跳過公司治理結構的治理，必（bì）然會出現管理混亂的狀況，進而導致公司停滯甚至倒閉。

公司治理規則不完善，公司（sī）很難長（zhǎng）久，治理規則解決的是你活下來的問題（tí）；公（gōng）司管理機製跟（gēn）不上企（qǐ）業經（jīng）營，公司很難做大，管理機製解決的是（shì）你成長的問題！

做個（gè）企業不容易，努力前進的同時，回頭看看，你拉的貨還在嗎？

（來源：股權（quán）激（jī）勵分配    作者：股權架構師張飛 ）