有原則（zé），沒規則，你的企（qǐ）業永遠做不大！

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看下麵幾種情況，你們公司有（yǒu）沒有？

1、老板喊累，說員工沒能力、不用（yòng）心，員工說老板不放權。

2、老板不在，大家開心聊（liáo）天，老板一來，大家正襟危（wēi）坐，工作忙碌狀（zhuàng）。

3、有些老員工天天回憶與老（lǎo）板一起奮鬥的過去，除老板外（wài）眼裏沒有其他人，是（shì）既（jì）得利益者。

4、公司山頭林立，明槍（qiāng）暗箭，你看我不（bú）舒服，我看你不順眼，掙著打小報告（gào），老板看在眼裏，喜在心裏。

5、主管（guǎn）對員工有監督、處罰（fá）的責任，無獎勵、晉級之權利，說（shuō）到企業變革，老板的第一反應就是加大（dà）監督（dū）和處罰的力度（dù）。

6、製度訂了又改，改了又訂，執行起來馬馬虎虎；帶（dài）頭違反（fǎn）製度的總是管理層（céng），總是自認（rèn）為（wéi）後台硬、關係硬的老員工。

7、用人理念：道德第一，能力第二；積極第一，思路第二；苦幹第一，巧幹第二。

8、企業（yè）文化都（dōu）是這類詞：無私（sī）奉獻、團結合作（zuò）、愛（ài）廠如家、勤奮敬（jìng）業、公而忘（wàng）私（sī）、堅決服從堅決執行、沒有任（rèn）何理由。

以上，是人（rén）治公司的特（tè）點，有人會問，人治好還是（shì）不好？我的回答是，初創公司、小公司（sī），前期肯定（dìng）是以人治為主的，老板的口頭語常常是：公司的原則是......隻要不違反這個原則就行。原則是什麽？就是個指導思想，沒有具體的操作標準和適用範圍等。但慢慢地，公司規模不（bú）斷擴大，基（jī）本（běn）上到了幾百人的（de）規模，人治的效果就很不（bú）理想了，這個時候，如果沒有完（wán）整、詳（xiáng）細的製度，如果製度執行不力，企業也就停滯不（bú）前了（le）。

其實，在製度之上，還有（yǒu）一個更重要的，規則！我之前（qián）寫過一篇文章，叫《做企業不是養兒子，是種樹！》，那麽，咱們今天依然假設企業是一棵“樹”。假如這片果樹園是兩個人合夥承包的，那麽這個兩個人就要合（hé）夥出資、施肥、灌溉、滅蟲，根據出錢多少、幹活多少、貢獻多少，去分配未來的收成，這個，怎（zěn）麽（me）出錢、怎麽幹活、怎麽分配，就是（shì）咱們企業講的治理（lǐ）規則！那麽，果樹內部的係統，樹幹怎（zěn）麽把水、礦物質等養分輸送（sòng）到枝葉、枝葉如何把能量合成糖、最終的蛋白質和脂肪怎麽供給（gěi）到樹的其他地方，這些靠（kào）的是樹內部的生（shēng）長（zhǎng）係統，這個，就是咱們企業講的管理製度！

那（nà）麽，一顆種子長成一棵成熟的果樹，其（qí）前提（tí）條件（jiàn）就（jiù）是合理的施肥、灌溉、除草、殺蟲，然後依靠果樹的內部管理機製生產、協調、結果！也就是說，治理（lǐ）規則，是企業成敗的第一基礎！

據美國《財富》雜誌報道，美國中（zhōng）小企業平均壽命7年（nián），大企業平（píng）均壽命40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企（qǐ）業的平（píng）均壽命僅7-8年。為什麽？中國很多企業的企業治理規則不完善！最根本的，當（dāng）然是大家對企業產權治理的不熟悉！

現（xiàn）在的現實情況是，大（dà）家普（pǔ）遍缺乏規則意識、契約精神，總是在強調高尚品德、道德楷模！中國近代思想家（jiā）胡適先生說過（guò）這樣一段話：一個（gè）肮髒的國家，如果人人講規（guī）則而不是談道德，最終會變（biàn）成一個有人（rén）味兒的（de）正常國家，道德自然會逐漸回歸（guī）；一個幹（gàn）淨的國家，如果人人都不講規則卻（què）大談道德，談高尚，天天沒事兒就談道德規範，人人大公無私，最終這個國家會墮落成（chéng）為一（yī）個偽君（jun1）子遍布的肮髒國家。

而做企業，規則，更加重要（yào）！員工幹什麽活，拿什（shí）麽工（gōng）資，企業不需要（yào）這個員工了，就裁員，其他企業給了更高的待遇，員工就跳槽。股東投（tóu）資企業，雇傭員工，產品、服務為客戶提供（gòng）價值（zhí），客戶花（huā）錢購買，企業價值提升，股東投資收益提高、賺取利潤。這些，都是建立在規則（zé）的基（jī）礎之上。我（wǒ）認為，企業不能宣導大公無私，企業不是“公（gōng）共之物”，而是私人所有，要（yào）求員工大公無私的老板，他自己肯定是不道德的！但企業裏（lǐ）不能沒（méi）有道德，這個道德是什麽？就是職業道德（dé）。職業道德哪裏來的？是（shì）員工跟企（qǐ）業（yè）建立了契約關係，那麽在契約有效期內，員工就是企業（yè）的代理人，企業製度裏要明確員工可以做什（shí）麽、不可以做什麽，員工（gōng）必須為企業負責，這個，最根本的，還是因為規（guī）則的建（jiàn）立，建立了契約（yuē）規則。所以說，道德是規則的產物，規則做好了，道德就（jiù）自然來了。

但員（yuán）工與（yǔ）企業，僅僅是短期的代理關係，特別是在這短期的代（dài）理關係期間，兩（liǎng）者的利益有（yǒu）很大的矛盾。員工要拿工資獎金，哪怕企業（yè）短（duǎn）期內缺乏現（xiàn）金流；企業建立新（xīn）的產品線，市場培育期需要一個（gè）階段，員工依然專注於更好賣、更（gèng）高提成（chéng）的產品；員工的收益跟付出成正（zhèng）比，基本固定，沒（méi）了工作能力，就沒了收入（rù），企業股東的收益，跟前期的投入相關，離開（kāi）工作崗位，一樣有收益。有人說：員（yuán）工與（yǔ）老板永遠是對立（lì）的。如果相應規（guī）則、製度建立（lì）不好，那句話就是對的！

降低企業（yè）與（yǔ）員工的矛（máo）盾點，統一股東與員工的利益訴求，是每一個企業都應（yīng）該（gāi）考（kǎo）慮的事情，並且應該提升到（dào）公司治理的高度去考慮，而不能僅僅停留在公司管理的層麵。

股權激勵製度（dù），是目前把員工管理提升到（dào）公司治理層麵（miàn）的最有效方法。首先，股權激勵是公司的一項（xiàng）管理製度，那麽，這項管理製度（dù）就（jiù）需要其他管理製度的協同推進，如崗級製度、薪酬製度、績效考核製度等等。其次，股權激勵是股東會的一項決議，股權激勵會納入新的（de）股東，從股權比例上講，原股東的持股比（bǐ）例必然下降，這（zhè）樣（yàng）從原股東身上割肉，他們（men）不會輕易同意的，所以，他們認為，需要把企業做（zuò）大，你才可以進來（lái），這樣我（wǒ）們的收益至少不會下降。

比如A公司淨資產5000萬元，公司決議實施股權激勵製度，決議當期的淨資產收益率15%，股權激勵製度設定兩年內公（gōng）司平均淨資產收（shōu）益率不低於17%，淨資（zī）產增長率不低於50%，假如兩年後公司淨資（zī）產達到了12000萬，淨資產收益率（lǜ）達到了18%，那麽（me）這個時候，激勵對象就可（kě）以成為股東了，這時股東的持股比例雖然下降了，但股（gǔ）東的股權價值和（hé）股東收益不僅沒有減少，反而更（gèng）多（duō）了。

股權激勵，是把員（yuán）工變成股東，大家利益趨於（yú）一致。趨於一致，但並不表示股東與股東之間（jiān）的利益就一定一致，但最起碼的，股東之間的利益（yì）一致性要（yào）高於股（gǔ）東與員（yuán）工之間的（de）利益一致（zhì）性。那麽解決股東（dōng）與股（gǔ）東之間的利益一（yī）致性、特別（bié）是大（dà）股東（dōng）與小股東之間的矛盾，也是公司（sī）治理層麵的一個重要問題。

比如A公司有兩個股東，大股（gǔ）東王某和（hé）小股東李某，分別持有公司90%和10%的股權。那麽大股（gǔ）東利用控製權不分紅、低價轉讓公司財產（chǎn）、惡意剝奪（duó）小（xiǎo）股（gǔ）東經營（yíng）管理權等等，或者，小股東無理取鬧、濫用股東（dōng）知情權、股東會決議不簽字等等，這些，都是股（gǔ）東與股東之間（jiān）的潛在（zài）矛盾。

在公司（sī）治理中股東之（zhī）間的層麵，更多地需要一些股東們自己提前製定（dìng）的規則去做約束，以保障股東之間的利益訴求（qiú）。比如（rú）關於分紅，可以在公司章（zhāng）程中提（tí）前約定（dìng）每年利潤分配的底線：公司每年淨利潤的50%以上用於（yú）股東分紅。關（guān）於股東會決議，也可以做好約（yuē）定：已（yǐ）在股東會會議簽到表簽字，即視為知曉會議內（nèi）容並已在股東會決議簽字。這些東西，都在章程裏（lǐ）提前約定，章程，是公司最大的“製度”，其他的股東協議、管理製度都要依附於公司章程。

公（gōng）司發（fā）展的基礎是良好的公司管理機製，管理機製的穩定有效取決於良好的公司治理結構，公司治理結構的（de）合理性依靠股東們（men）對（duì）公司的期望（使命願景等）。跳過公（gōng）司治理結構的治理，必然會出現管理混亂的狀況，進而導致公司（sī）停（tíng）滯甚至倒閉。

公（gōng）司（sī）治（zhì）理規則不完善，公司很難長久，治理（lǐ）規則解決的（de）是你活下來的問題；公（gōng）司管理機製跟不上企（qǐ）業（yè）經營，公司很難做（zuò）大，管理機製（zhì）解（jiě）決的是你成長的（de）問題（tí）！

做個企業不容易，努力前進的同時，回頭看看，你拉的貨還（hái）在嗎？

（來源：股權激勵分配    作者：股（gǔ）權架構師張飛 ）