某移動公司企業文化谘詢案例
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項（xiàng）目背景：
某省移動通信公司是中國移動通信集團公司的（de）全資子公司，在全省13個地市(區)和70個縣(市)設有分公司。公司（sī）主要經營移動（dòng）話音、數據、IP電（diàn）話和多媒體業（yè）務，具有計算機互聯網絡國際聯網單位經營權。該移動公司省內客戶（hù）達（dá）700多萬，運營的網絡覆（fù）蓋全省所有地市縣、大部分鄉鎮和村。中（zhōng）國移（yí）動集團是（shì）一個新（xīn）興企業，由原郵（yóu）電係統剝離而來。某省移（yí）動作為中國（guó）移動集團的優秀代表，自成立以來曆經市場環境不斷變化，由原來的完全壟斷移動市場到現階段（duàn）在激烈的（de）市場競爭中保持領先地位;內部環境也由單一的技術部門迅速擴張為功能齊全、多種員（yuán）工成分並存的大型（xíng）企業。隨著聯通公司的不斷（duàn）成長，逐（zhú）漸（jiàn）對省內市場形成強大的“價格競爭”壓力。某省移動公司高層充分認識到，要想擺脫的層次價格（gé）戰的漩（xuán）渦、贏得未來，必須依靠獨特的企業文化，企業（yè）文化是（shì）最高的管理，是核心競爭力的（de）來源。
主要問題：
公司的（de）經營戰略重點將轉向服務營銷與市場（chǎng）創新，通過建立客戶導（dǎo）向的一體化組織運行體係（xì），以（yǐ）及造（zào）就（jiù）新型的經營管理（lǐ）團隊，超越競（jìng）爭對手，謀求可持續發展。圍繞著經營模式的轉型或提升，客戶必須係統解決“戰略（luè）落地、組織發（fā）育與複合型人（rén）才（cái）隊伍提升”等一係（xì）列問題，這些問題集中（zhōng）表現為六個方麵的矛盾：高層戰略與基層執行（háng）的矛（máo）盾、理性規（guī）範與變革（gé）創新的矛盾、等級秩序與員工成（chéng）就的矛盾、長遠目標與當期業績的矛（máo）盾、服務需（xū）求與服務（wù）意識的矛盾、程序化（huà）、規範化與反應速度的矛盾等
現行的組織不能有效地支持既定的戰略落（luò）地，或（huò）背（bèi）離總（zǒng）體（tǐ）戰（zhàn）略意圖。但是企業又（yòu）不能直接去調整正（zhèng）在運行之中且運行（háng）良好的組織結（jié）構。隻能（néng）依靠企業文化（huà）的力量，去內生（shēng）一種（zhǒng）自我（wǒ）變革與創新的力量，在現有的組織形態（tài）下或組織框架內，按（àn）“現實見利見效，未來有戰略意義（yì）”的原則，從日常經營管理活動入手，發育新的（de）組（zǔ）織功能（néng）或（huò）組織能力;逐漸推動（dòng）組（zǔ）織的進步，逐漸（jiàn）強（qiáng）化組織（zhī）對戰略的支持力度。
解（jiě）決方案：
91香蕉视频官网在對企業做了全麵的文化優勢和劣勢診斷之後，針對企業文（wén）化存在的問題從四（sì）個方麵提出了解決思路，首先必須把中國移動通信集團的“企業理念體係”，結合某省移動（dòng）鮮活的理念或觀念與（yǔ）故事，進行係統詮釋;把移動集團的核心價值理念，在某省移動經營管理的方方麵麵（miàn）已（yǐ）經找到（dào）落腳點，這也有助於傳播整個（gè）集團（tuán）的“企業理念體係”。
其次把“企業理（lǐ）念體（tǐ）係”，進一步轉化（huà）為係統的做事原則，即在重要的方麵製定（dìng）明確而係統的原則，引導某（mǒu）省移動全體員工在具體的日（rì）常經營管理活動中，自覺地為共同（tóng）的奮鬥目標做貢獻。
再次，某省移動企業文化理念與現有管理規章製度之間並非完全相（xiàng）符，一些早期行之有效製度規範已經明顯不適應現在及未來市場競爭需要、不符合理念精神，而另（lìng）外一些製度則需要進行修改，整個製度體係需（xū）要在中國移動理念體係指導下進行係統的梳理，以使理念在製度中得到充分的貫徹與體（tǐ）現。
最後按（àn）係統做（zuò）事的原則，圍繞著價值創（chuàng）造、價（jià）值評價與價值分配，在管（guǎn）理階層中（zhōng）展開係統的（de）研（yán）究與討論;進一步提煉出“基本組織規範”，作為（wéi）管理階（jiē）層共同的心理契約;約束（shù）與激勵各級管理者，在分（fèn）散經營管理過（guò）程中，按（àn）某（mǒu）省移動整體利益與最高目標，承擔（dān）責任、行使權力。
項目成果：
最（zuì）後項目組根據確定好的文化寫（xiě）出《中國電信員工文化手冊》;又根據文化手冊製定培訓計劃，寫出培訓教材;再根據文（wén）化手冊修訂各項製度;最後根據文化手冊完善了文化（huà）管（guǎn）理的組織構架。最後提交的報告（gào）有《企業文化理念體係建設報告》《企業文化建設（shè）大綱》《企業文化建設年度規劃》等，項目成果經過客戶（hù）集團相關專家對項目成果的評審，集團領導對（duì）風險管理（lǐ）體係建設的階（jiē）段性成果給與了充分肯定，並於2009年開始在全（quán）集團實施。
客戶評（píng）價：
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