解決方案：

世紀（jì）縱橫項（xiàng）目組基於設計階段對XX的熟（shú）悉和理解，決定（dìng）采用“橫（héng）縱結合（hé）”、“8S”+職能的方法進（jìn）行輔（fǔ）導實施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法，兩種方（fāng）法同時（shí）交叉進行。“8S”是91香蕉视频官网根據多年谘詢實踐總結出（chū）的（de）一套行之有效的谘詢（xún）方（fāng）法，其核（hé）心管理思想是通過對企業從（cóng）目標、責任、計（jì）劃、預算、流程、督查、評價和薪酬（chóu）八個方麵進行梳理和（hé）評估/構建，綜合運用目（mù）標體係、責任體（tǐ）係、計劃體係、預算體係、流程體係、督查體係、評價體係和薪酬體係這八大管理係統實現企業戰略目標的達成。職能是從企業（yè）職能管理的（de）角度，選取研發、供應鏈、質（zhì）量管理、銷售、人力資源、財務、信（xìn）息化及公（gōng）司治（zhì）理結構等八個模塊，實地調研各業務環（huán）節，分析發現組織、流（liú）程、績效及業務操作等的深層問題，全（quán）麵和深入地進行輔導實施，這樣不但解決製度層麵的問題，而且解決戰略、結構層麵的問題，從而為企業長期（qī）發展，提高競爭優勢奠定良好的基礎。
　　在具體（tǐ）實（shí）際操作中，91香蕉视频官网項目組承接設計階段的各個模塊內容，完（wán）成了如下主要工作：
　　• 戰略分解工作（zuò）
　　• 完成集團管控模式的調整（zhěng）
　　• 協助進行組織結構調整，並協助組織修訂、貫徹（chè）了部門、科（kē）室職責
　　• 流程（chéng）培訓和流程實施
　　• 部門和員工（gōng）績效考核指標的優化
　　• 薪酬製度（dù）的調整和實施
　　• 項目組針對性地進行了績效（xiào）、流程及行業分析等培（péi）訓
　　• 人力資源模塊的優化（huà）
　　• 供應鏈模塊的優化
　　輔導實施（shī）
　　91香蕉视频官网項（xiàng）目組在輔導實施過程中，在橫向上是用“8S”方法：
　　(一)戰略（luè）分解
　　戰（zhàn）略落地首先（xiān）要將戰略層層分解落實到部（bù）門和（hé）崗位。
　　首先，項目組指導XX依據BSC的思想進行戰略目標分解，清（qīng）楚（chǔ）地（dì）表達XX在財務、客戶、內部流程、學習成長方麵應該達成的目標，以及短（duǎn）期和中長期實現目標所采取的戰略（luè）路徑。協助各（gè）部門繪製相應的戰略地圖，以及各自之間的關係，並將集團戰略轉化為（wéi）部（bù）門承擔的工作目標;
　　其次，通過清晰的平衡計分卡和裏程碑描述，突（tū）出關注的（de）重點事項及（jí）急待解決的重點問題。
　　最後，組織全員參（cān）與，明（míng）確各項事務的時間、流程的承接、工作標準及責任人，形成部（bù）門的年度、季度、月度行動計劃。
　　XX集團戰略落地工作曆時近四個月，實現了高層領導思想統一，中（zhōng）層幹部（bù）行動統一，基層（céng）員（yuán）工認知一致的良好效果。
　　(二)集團管控
　　企業目標的（de）實現有賴於（yú）組織結構的設計。91香蕉视频官网項目（mù）組靈（líng）活運用現代集團（tuán）管（guǎn）控的（de）基本理論，結（jié）合XX的具體實際，提出（chū）XX的集團管控體係由運營型集團管理模式向（xiàng）運營+戰（zhàn）略管控型（xíng）集團管理模式轉變（biàn），完成XX集團管控體係搭建（jiàn）。自2000年企業改製以來，XX集團經曆（lì）了由（yóu）單一產業到多元化產業（yè）發展的過程，集團化管理的框架已基本形成，但（dàn）是（shì），隨著產業結構的升級，原（yuán）有的組織結構、管理模式、管理理念、管理方法已不能適應企（qǐ）業做大做強的需要。為（wéi）適應企業集團化管控（kòng）、精益化管理和國際化發展需要（yào），建立新的集（jí）團管控（kòng）體係。
　　基於當前涉及的不同產業，集團對下屬各產業（yè）采用不同的管控模式。汽車和農業裝（zhuāng）備是集團“十二五”期間重點培育的新興產業，集團對這兩大產業采取戰略（luè）和運營型管控相結合的管理模式，主要通過戰略規（guī）劃與業務計（jì）劃對產業發展進行戰略引導（dǎo），加強（qiáng）人力資源、法（fǎ）律、財務等（děng）方麵的專業化服務;農用車產業管理模式和（hé）內部管理體（tǐ）係較（jiào）成熟（shú），集團對該產業采取“戰略+財（cái）務”管控相結合的管理模式，充（chōng）分發揮產業自主權（quán）。
　　集團管控體係的建立過程中，重點完善總部應具備的管理職能，著重完善人力資源、戰略規劃、采購管理、財務預（yù）算管理職能（néng），下放部分管理權限，達到集團管控的理想狀態。在此過程中，項目組重點在（zài）如下四個方麵開展實施工作：
　　一是確定集（jí）團及產業組織結構。明確集團總部各部門、科（kē）室、崗位（wèi）職責，劃分各產業（yè）管理及業務權限。
　　二是確定集（jí）團各部門（mén）、科（kē）室負責人，確定各產業以及所屬科室、車間負責人及一般管理崗位。
　　三是（shì）建立集團管控（kòng）關鍵業務流程，完善管（guǎn）理製度。
　　四是建立目標管理考核和激勵機製。
　　(三)組織機構調整和職責梳理
　　基於集團對各產業間不同的管控模式及各產業發展過程中提出的管理需求（qiú），項目組協助集團進行了總部組織架（jià）構的調整工作。集團總部組織結構的調（diào）整遵循了規範化管理的原則，尊重企業現行組織結構，初期重點完善總部應具備的（de）各項管理職能（néng），隨著產業發展成熟度的提升，逐步調整管控（kòng）模式（shì），實現集團管控的理想狀態。
　　在項目組的建議下，集團（tuán）總部新（xīn）增加了七項（xiàng）管理職（zhí）能包括：戰略（luè）規劃和決策能力、投（tóu）融資、人力資源規劃、績效管理、信息化管理、研發戰略與研發規劃、精益生產管理（lǐ）等。
　　與此（cǐ）同時，集團總部加強了四項管理職能包括：流（liú）程管理、招聘與培訓、采購管理、審計監察。
　　調整後，集團總部組織結構包含6個職能管理部門和6個業務管理部門。此次集團總部組織結構的步驟如下：
　　1. 明確集團總（zǒng）部（bù）各（gè）部門、科（kē）室（shì）職責
　　2. 高管層集中商（shāng）討組織結構調整意見
　　3. 確定（dìng）集團總部組織結構
　　4. 依據部（bù）門職責明確部門、科室崗位職責
　　5. 人（rén）力資源部對集團原有崗位進行必要的調崗
　　6. 人力資源部組織進行新增崗位的競聘上崗
　　繼組織結構調（diào）整工作，項目組組織集團戰略規劃管（guǎn）理部和（hé）人力資源部重新梳理部門、科室（shì）職責。在戰略分解的基礎上，明確了各部門、科室的職責，引（yǐn）導各部門工作由職能驅（qū）動思路向（xiàng）客戶驅動的思路轉變，將其工作向（xiàng）部門負責轉變為向（xiàng）業務指標、客戶負責。主要工作方法是雙向互動交流，首先由項目組將職（zhí）責下發給各部門研討（tǎo），其後，以（yǐ）一對一會議的形式，由項目組和每個部門溝（gōu）通修改，最後，形成統（tǒng）一意見後，發布存檔。
　　(四)流程（chéng）實施
　　一個公司的成（chéng）功不僅要有合理的組織結構還要有關鍵的管理及業務（wù）流程支持，以及這些流程（chéng）在組織結構上的順利執行（háng）。根據戰略規劃發展需要，在完成集團管控體係搭建的基礎上，對集團（tuán）核心管理流程和業務單元流程進行梳（shū）理，建立現代化管理流程。流程梳理遵循價值鏈規（guī）律（lǜ）與服務客戶思想，剔除（chú）舊流程當中不產生（shēng）價值的環節，提高流程工作效率，重點理順了關鍵業務流程中有關職（zhí）能部門間的（de）協調關（guān）係，減（jiǎn）少內耗、消除信息孤島，提升部門（mén）間協作效率。
　　在輔導實施階段，進一步完善了流程體（tǐ）係（xì）文件。在前期（qī）流程設計階段的55個（gè）核心流程（chéng）基礎上，實（shí）施階段共新增190個流程，搭（dā）建（jiàn）起XX全麵係統（tǒng）的流程體係框架。(見下圖)流程體係文件中管理流程有73個和業務流程172個。
　　項目（mù）組按照如下步（bù）驟完成了集團的流程實施工作：
　　1、 擬定流程清單。
　　2、 進行全集團骨幹的流（liú）程培訓。
　　3、 下發流程文件並征求意（yì）見。
　　4、 各部門提出修改意見。
　　5、 現（xiàn）場溝通。各部（bù）門中層管理幹部到會參加相關流程的研討工作;對本部門流程（chéng）逐一溝通，仔細研究（jiū）並修改，直至最終將流程（chéng）梳（shū）理清晰。
　　6、 項目組寫成正式文件。溝通（tōng）完畢後，組織戰略規劃管理部形（xíng）成（chéng）標準流程文件，做到文（wén）件完備、格式統一、圖形規範、文字準確。
　　7、 跨（kuà）部門流程溝通。部（bù）分核心流程涉及兩個及以上部門，組織部門間（jiān）的流程研討。
　　8、 提交部長（zhǎng）確認。請各部長確認（rèn）流程。之後統一存檔保存。
　　(五)部門績效（xiào）考核
　　流程是否有效執行、是否（fǒu）達到預定戰略目標是需要進行評價的，而績效考核（hé）會促進（jìn）經營目標的實現。根據XX尚（shàng）不具備成熟的績效考核實施基礎的實際情況，績效考（kǎo）核工作分（fèn）成（chéng）兩步走：首先是開展（zhǎn）部門績效考（kǎo）核，其次，在部門績效考核成熟後，再進行員工績效考核。短（duǎn）期（qī）內從部門考（kǎo）核出發，按層級實施（shī）績效考核（hé）辦法，增強績效考核意識，通過對各部門工作成效的認可和對員工的（de）正向工作激勵，充（chōng）分調動員工工作積極性，逐步建立規（guī）範的績（jì）效管理和績效考核體係，保（bǎo）證集團（tuán）戰略目標實現。
　　在實施階段，世（shì）紀縱橫項目組（zǔ）為XX建立起貼近企業實際情況的績效考核組織體係。
　　世（shì）紀縱橫項目組運用平（píng）衡計分卡工具，建立科學的（de）上下貫通、長短結合的關鍵績效指標體係，在體係中融合了責任和（hé）績效，涵蓋了所有的關鍵戰略部署領（lǐng）域和相關責（zé）任方。XX集團的績效考核內容遵照集團的“十二五”戰略規劃，以平衡計分卡為基本考核框架，重點從部（bù）門職責、基於（yú）“十二五”的發展要求、短期和長期部（bù）門應完成的（de）工作角度對部門考核指標進行提取。91香蕉视频官网項目組總結服務過的多數企業的績效管理經驗，對XX的考核指標重點從質量、數量、時間、成本（běn）四（sì）個角度進行考量。根（gēn）據對集團整體（tǐ）流程的分析，針對各部門在流程關鍵控製要點，設（shè）定基（jī）本的績效指（zhǐ）標考核方（fāng）向。
　　具體績效考核指標確定的步驟如下：
　　1、91香蕉视频官网項目組先期對部門績效考核指標進行了反複研討（tǎo），初（chū）步確定（dìng）了部門（mén）的績效考核指標;
　　2、進行考核指標曆史數據的收集;
　　3、與部門的（de）績效指標溝通研討。
　　4、確定考核（hé）指標
　　5、實施考核
　　6、評估考核，進行評分（fèn）方法的修正。
　　同（tóng）時，91香蕉视频官网（héng）項目組幫助XX建立起戰略的績效監測體係。將該職能放在（zài）戰略規劃管理部，負責（zé）部門整體績（jì）效考（kǎo）核的監測（cè）、分（fèn）析並對出（chū）現的偏差及時製定應對措施。並協助XX完善相應（yīng）的管理會議製（zhì）度。通過定（dìng）期的年度管理（lǐ）評審會、月度經營分析會等對戰略的績效進行監（jiān）測（cè）、分析並對出現的偏（piān）差及時製定應對措施（shī）。為了加強（qiáng）對戰略績效的監測，通（tōng）過對績（jì）效指標的分解和增加測量頻次，強化了測量係統，保證了戰略執行和監測的協調一（yī）致性。
　　(六（liù）)薪酬製度
　　嚴格科學的薪酬福利體（tǐ）係，不（bú）僅能夠充分調動員工的積極性和能動性（xìng），而且（qiě）能（néng）夠（gòu）實現企業的經營目標（biāo）。薪酬體係（xì）的核心思想是建（jiàn）立合理的薪酬（chóu）激勵機製。薪（xīn）酬製度的實施，涉及到XX集團上萬人的切（qiē）身利益，必（bì）須慎之又慎。91香蕉视频官网項目組和客戶大小會議溝通了近二十次（cì）之多，前後修改了19個版本（běn）。實施中，項目組堅持了幾項原則（zé）：一是內部（bù）公平性，二是外部競爭性;三是易於理解;四是平穩過（guò）渡。
　　內部（bù）公平性：確（què）保高、中、低各（gè）層級之間，新、老職工之間（jiān），技術和非技術人員之間公平合理的工薪等級;
　　外部競爭性（xìng）：項目組和客戶（hù）共同進行了行業薪資水平的調研，特別是對技術（shù）人員的工薪水平，掌握了第一手資料，
　　易於理解;將（jiāng）過於艱深的專業（yè）術語改成通俗易懂的文字，使之更（gèng）貼近客戶（hù）的思維習慣。
　　平（píng）穩過渡。協助客戶（hù）製定了套（tào）改方案，梳理出數百個職位，經反複溝通，充分考（kǎo）慮曆史和（hé）現實的種種（zhǒng）客觀情（qíng）況，形成（chéng）了切實可行的由原有工資體係過渡（dù）到（dào）新的薪酬體係的《崗位（wèi）薪酬分檔（dàng）執行標準》。
　　(七（qī）)培訓
　　91香蕉视频官网項（xiàng）目組在實施過程中不是簡單的授之以魚，而是授之以漁。根據項目進展程度和需要，在不同階段進行了多層次、多形式的培訓，既有（yǒu）麵對麵的培訓，也有大課堂的講授;既有理論性（xìng）的講述，更有操作性的練習;既有現階段管理知識的傳遞，也有（yǒu）未來管理理念的（de）傳（chuán）播。注重實效、提（tí）升理念是（shì）各（gè）項培訓的關注重點。
　　期貨：91香蕉视频官网項目組聘請金融專家為XX高層領導介紹了期貨的基本理論和概念，重點介紹（shào）了套期保值的操作，對未來（lái）XX鎖定（dìng）采購采購成（chéng）本，規避原材料大幅波動的風險，做了非常好的鋪墊。
　　流程：先後組織全集團範圍內中層以（yǐ）上骨幹人員的3次大規模流程培訓，培（péi）訓人數達到210人次。主要培訓內容是流程的基本概念和流程圖的製作。為了檢驗培訓成果，給每個人布置了（le）流（liú）程作業。通過流程作業反饋的情況看（kàn），各（gè）部（bù）門主要骨幹均能（néng）獨立使用Visio繪（huì）製本崗位的流（liú）程圖，基（jī）本達到了預期的培訓目的。XX戰略規劃管理部自流程設計至（zhì）流程實（shí）施，全程參與了體係搭建的工（gōng）作，已形成了較為係統和全麵的流程（chéng）認知體係。該部門人員均已（yǐ）掌握（wò）了流程基本技能，能夠獨立開（kāi）展流（liú）程方麵的工作。
　　戰略：重點對XX戰略（luè）規劃管理部（bù）進行了戰略相（xiàng）關的培訓，包括行業分析的思路、業務戰略製定的方法（fǎ）、戰（zhàn）略措施如何分解（jiě）等。
　　人力資源：主要通過直接指導（dǎo）XX相（xiàng）關（guān）人（rén）員的操作進行培訓，包括（kuò）人力資（zī）源規劃的製定、績效考核指標的提取、調查問卷的設計、評優製度的起草（cǎo）。
　　通過這些卓有成效的培訓，不但對各級（jí）管理人員傳授了管理知識，教（jiāo）授相關人員學會使用一些（xiē）工（gōng）具及方法，而且大大提升了XX團隊的現代管理理念。
　　上（shàng）述是橫向采用“8S”方法的輔導實施過程，與此同步（bù）進行的還有縱向職能方麵（miàn）的輔（fǔ）導實施，重點集中（zhōng）在（zài）XX比較急需的人力資源和供應鏈兩個模塊。
　　(八)人力資（zī）源：
　　XX在近幾（jǐ）年快速發展過程中，人力（lì）資源方麵存在的（de）主要問題有：
　　1. 集團的人才結構有待優化。汽（qì）車和農業裝備產業（yè）要（yào）求（qiú）企業（yè）有（yǒu）大量掌握（wò）行（háng）業先進管理經驗(精益生產管理等)和研發水平的優秀人才做支（zhī）撐（chēng），XX作為行業內新進入的企業（yè），集團內高層次(研究生以上學曆)人員與同行（háng）業相比過少，優秀人才的引入渠道有待進一步拓寬，集團當前的人才結構有待進一（yī）步優化。
　　2. 人力資源的（de）控製協調作用尚未發揮。集（jí）團還較缺乏人才保留/培養的計（jì）劃和措施;同時，需進一步加強關鍵業績（jì）指標（biāo）的管（guǎn）理，以業績考核（hé）反映企業變化的真實情況（kuàng），以及解決相關問題的手段和措施。
　　3. 人力資源（yuán）激勵杠杆作用尚未（wèi）充分發揮。近些年，集團重點以薪酬（chóu）獎勵為主要手段激（jī）勵員工，但尚需增（zēng）加基於社會（huì）形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機製。
　　4. 人力資源基礎工作有待進一步加強。人力資源部在企業未來（lái）不斷壯大的過（guò）程中需進一步加強內部（bù）基（jī）礎工作的建設，通過各種信息化手段健全各項人才管理基礎數據，從而真實清晰地反映企業在人員管理方麵（miàn）的問題。
　　針對上述問題，91香蕉视频官网項目組輔導實施工作過程中采取了如下步驟（zhòu）：
　　首先，從人力資源（yuán）規劃著手（shǒu），通過近5年員工（gōng）離職率統計分析，提出（chū）了人（rén）力資源規劃建議（yì）;
　　其次，完善和實（shí）施薪酬製度，建立起（qǐ）有競爭力和公平性的（de）薪酬體係;
　　再（zài）次，協助建立集團的培訓體係，在集（jí）團14000的範圍內開展培訓調研，並結合91香蕉视频官网的師資力（lì）量，製定（dìng）了較為完備的年度培訓計劃;
　　第（dì）四（sì），協助人（rén）力資源（yuán）部建立招聘體係;
　　最後（hòu），協助人力資源部搭建了員工績效考核體（tǐ）係，在集團三個產業、四個（gè）子公司及二十多個集團總部各部（bù）門內與部門負責人、中層領導幹部逐一探討確定（dìng）了員工績效考核標準。至此，形成了一個比較（jiào）完整的人力資源管理體係。
　　91香蕉视频官网項目組與XX人力資源部共（gòng）同（tóng）探討，提出了XX人力資源（yuán）管理的基本原（yuán）則：汽車產業高級人才供不應（yīng）求，而中低級人才供大於求。因此，中（zhōng）短期內(2012—2014年)集團重點領域高級人才需以外部引進為主，而核心等中高級人才應（yīng）以自己培養為重心，建（jiàn）立靈活（huó）的人才配置機製，建立係統的培訓體係。
　　培訓體係的搭建：第一，在全集團範圍內進行了培訓（xùn）需求調查。指導相關人員編製培訓需求調查表，發放問卷，回收和統計調查結果，第二，根據調（diào）查結果，提出了培訓體係規劃（huá）建議;第三，協助人力資源部，提供培（péi）訓（xùn）師資的信息和培訓方麵的指導建議。在項目組的影響和積（jī）極推動下，目前（qián）XX已經建立起每周六下午全員的固定學習製（zhì）度，學習型（xíng）組織已經（jīng）初具雛形。依據ISO10015培訓管理體係標準，建立了公司培訓管理（lǐ）體係。
　　招（zhāo）聘和調配：主要采用了下麵的實施步驟：
　　1. 完成集團各部門定崗定編計劃;
　　2. 根據集團業務發展需（xū）要形成（chéng）重（chóng）點崗（gǎng）位專業性人才（cái）的年（nián）度招（zhāo）聘（pìn）計劃;
　　3. 重點擴展招（zhāo）聘渠道，嚴格招聘流程、嚴（yán）把進人關（guān）口，從源頭降低人員流失;
　　4. 通過考核，建立適度的（de）人員考核、晉升、調崗（gǎng）及淘汰的用人機製。
　　特（tè）別是關於招聘渠（qú）道（dào）的拓展（zhǎn）方麵（miàn），給（gěi）予了（le）較多關注。XX長期以來的內部人員崗位調（diào）配（pèi）任用是集團人力資源管理的優勢所在。然而麵（miàn）臨集團的快速發展，集團在汽車及（jí）農業裝備兩個產業的人才儲備問題瓶頸（jǐng）凸顯，招聘環節的主要問題體現在：社會招聘渠道尚（shàng）未有效開發（fā）和利用，集團缺少（shǎo）行業中高端技術（shù）和管理人才。集團人力資源招聘渠道的擴展勢在必行。在吸納中高端人才（cái）可考慮拓展（zhǎn）的招聘渠道方（fāng）麵，項目組提出了重要的參考建議：
　　2012年3月，項目組協助開展（zhǎn）了XX有史以來最大規模的中高端（duān）人才招（zhāo）聘.在（zài）全國各大媒體發布（bù）招聘廣告，在廣攬天下英才的同時，也提高了企業的知名度。
　　員工績效考（kǎo）核：根據XX的具體情況，項目（mù）組提（tí）出了“先試點，再推廣;先易後難”的實施原則，具體（tǐ）的選擇（zé）方案有兩種：其一，是橫向由高層領（lǐng）導、中層向基層員工逐（zhú）層展開實施，其二，是縱向（xiàng）即先選取少數（shù）幾個部門，取得經驗後，推廣到所有部門。通過權衡和協商，最終選取了第二種方（fāng）案，實施的具體步驟如下：
　　1. 梳理所有員工的崗位職責;
　　2. 進行全員（yuán）的績效考（kǎo）核動（dòng）員（yuán）和培訓（xùn）;
　　3. 在試點部門開展全員績效考核工作;
　　4. 總結試點（diǎn）成果，調整績效考核（hé）方案（àn）;
　　5. 開展全員績效考核。
　　(九)供應鏈
　　世（shì）紀縱橫項目組通（tōng）過深入采購環節（jiē），發現采購環節存（cún）在如下的問題：
　　• 供應商體係的現狀是供應（yīng）商規模小、數量多（duō）;
　　• 采購權限設置不合理，下屬采購（gòu）人員權限過大;
　　• 采購（gòu）業務內（nèi）部缺少製衡及監督機製，采購自主（zhǔ）性過強;
　　• 總部與事業部（bù）業務職責界限不清。
　　91香蕉视频官网（héng）項目組及時給出了管（guǎn）理建議：
　　1、製定各產業供應商體係整體規劃。
　　供應商體係的規劃要把握好三個關係：首先，產業（yè）間的協調（diào）。增加產業供應商的通用性，科學合理地減少供應單個（gè）產業的供應商數量;其（qí）次，近期和遠期的關係。既（jì）要考慮現有（yǒu）供應商的配套水平，更要根據集（jí）團“十二五”規劃的要求，遵循產業發展規律，麵向未來（lái）規劃供應商體係;最後，處理好曆史和（hé）現實的關係。XX現有的供（gòng）應商的數量（liàng）多、實力弱的局麵是曆史形成的，未來提升（shēng）供應商的實力、重新規劃供應商體係的過程中，要留出足夠的時間和空間，促進現有供應商進步成長（zhǎng），分期、分批逐（zhú）步淘汰現有不合格的供應商。
　　2、加快引進和扶植戰略供應商。
　　XX目前還沒有實行戰略供應商管理。隨著（zhe）XX產業（yè）規模的擴大，戰略供應（yīng）商將對XX具（jù）有非常重要的作用。戰略供應商管理的（de）強弱是供應鏈體係的競爭力（lì）的重要組成部分。
　　重點是兩個方麵：首先，以什麽方式引進戰略供應商。要積極探索（suǒ）以技術研發合作、資本運作等方式建立戰略供應商的（de）嚐試。其次，是（shì）製定行之有效的戰略供應（yīng）商（shāng）管理規則和辦（bàn）法（fǎ）。戰略供應管理規（guī）則的重點（diǎn）是如何確定有（yǒu）效的動態管理機製（zhì），要製定出符合XX現階段特（tè）點的引進和退（tuì）出的標準（zhǔn）、考核辦法（fǎ）。
　　3、建立有效的價格管理體係
　　建立矩陣式的價格管理體係，增加（jiā）必要的監督崗位，從製度上管好價格工作。
　　4、質量監管前移。繼續（xù）提高供應商的第三（sān）方認證數量，開展XX集團對供應商的質（zhì）量認證工作