解決方（fāng）案：

針對該（gāi）集團的情況，我們以8S的工作方法對其（qí）進行的梳理，並提出係統解決方案。
　　第一步：將戰略目（mù）標分解為戰略實施舉措，列出工作計劃，明確責任（rèn）人，並以相應的資源做支持。
　　8S作為戰略執行係（xì）統，需要基於（yú）明確的戰略方向和戰略願景，因此我們首先梳（shū）理該集（jí）團的戰略規劃，看看是否有清晰地戰略（luè）目標，之後再審查是否有相應的戰略舉措能夠支撐目標的達成。
　　在（zài）戰略舉措（cuò）的明確方麵，我們選用BSC作（zuò）為（wéi）基本的應用（yòng）工具。首先（xiān）根據集團的戰略目（mù）標，以BSC的思維（wéi），畫出相應的戰略地圖，清楚地（dì）表達在財務、客戶（hù）、內部流程、學習成長方（fāng）麵該企業需要達成的目標，以及（jí）各自之（zhī）間的關係。而後，將戰略地圖轉化為平衡計（jì）分卡，清楚地告訴（sù）企業（yè）應該關注（zhù）那些關鍵（jiàn）問題。
　　接下來是根據戰略重點，重新審視現有的組織結構能否滿足戰略的實施，補充缺少的職能，明確各部門、崗位的（de）職責權限，同時根據企業的實際情況，將平衡計分卡上的關鍵任務明（míng）確到相應的部（bù）門，做到“事事有人負責”。將（jiāng）平衡計分卡和部門崗位職責結合在一（yī）起，形成詳細（xì）的工作計（jì）劃，包括時間、任務、工作標準和責任人。
　　預算實際反應（yīng）的是集（jí）團的資源分配過（guò）程，但資源的（de）分配並不是盲目的，也是要和戰略的實施（shī）結合起來（lái），將資源的分配傾向於（yú）一個年度的戰（zhàn）略重點。因此，預算的製定（dìng）需要結合（hé）平衡計分卡和工作計劃，集中力量解決主要矛盾（dùn）。
　　第二步：理順工作流程
　　流（liú）程管理的改進與優（yōu）化是戰略執行管理的主要工具，一般（bān）來說（shuō）包括管理流程和業務（wù）流程兩部分，我們主要關注（zhù）管理流程。將明確的目標、計劃、責任（rèn）人和操作方式以流程的方式固化下來，達到既能提高效（xiào）率，又能規避風險（xiǎn）的（de）目的。除了將（jiāng）現有的流程（chéng）理順（shùn）以適應（yīng）戰略的是室（shì）外，更主要的是建立起規範的流程管理體係，使流程能夠更加機動靈活。
　　第三步：建立過程控製體係-督查體係
　　8S中的特色，也是重點之一，就（jiù）是打破了以（yǐ）往隻重視結果的戰略管理體製，將（jiāng）結果分解成過程控製的階段成果，避免了悶頭幹到（dào）黑（hēi），卻發現和原本的目（mù）標相去甚遠的風險。
　　督查體係（xì）包括（kuò）三大部分的內容，督察表單、質詢（xún）會議（yì）和預警係統。其中督察表單是質詢會議和預警係統的基礎（chǔ）數據支持。督察表單根據平衡（héng）計分卡開發，選取平衡計分卡中的重點目標，分解為階（jiē）段控製指標，並列出獲取方式和計算公式，同時根據集（jí）團實際情況，給指標劃定波動範圍，定期上報表單。質詢會議（yì）需要結合集團原有經營工作會議，定期召開，以表單數據為基礎，審（shěn）視階段內集團戰略目標的達成情況;同時結（jié）合指標的範圍，及時發現戰略執行的問題。預警係統（tǒng）包括指（zhǐ）標預警（jǐng）和應急預案兩部分，指標預警與督查指標結合（hé）在一起（qǐ），通過指標值範（fàn）圍的（de）形式在督察表單上得以體現，如發現有超（chāo）過指標波動範圍的情況，則需（xū）要啟動相應的（de）應急預案。
　　第四（sì）步（bù）：建立（lì）有吸引力的評價和薪酬（chóu）體係
　　8S戰略執行管理體係的最後一步是根據以上（shàng）戰略執（zhí）行的情況，將考核評估結（jié）果（guǒ）與責任人薪酬、業績評價掛（guà）鉤，構建有效的激（jī）勵評價機製，再將（jiāng）評價的結果應用於薪酬體係的優化（huà），使員工能夠在精神和物質方麵得到雙重（chóng）激勵（lì）。