某林業集（jí）團戰略管控、人（rén）力資源體係谘詢項目（mù）案（àn）例（lì）

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項（xiàng）目背景：

客（kè）戶是一家（jiā）集林木（mù）種苗、園林工程、生（shēng）態旅遊、旅遊地產四（sì）大產業於一體的省（shěng）級農業產業化和林業產業化雙龍頭企業。2006年組建集團公司，經營規模達11萬餘畝，是皖東南（nán）乃至華東地區一家頗具社會知名度和美（měi）譽度的明（míng）星民營企業。集團旗下有業務涉及林木種苗、園林工程、生態旅（lǚ）遊和（hé）旅遊地（dì）產四大板塊（kuài）。

主要問題：

1. 戰略問題：缺乏前瞻性的戰略規劃、目標計劃不清、能力缺乏。雖有各業務的明確發展目標，但缺少整體戰略規劃，缺少計劃措施。核心能（néng）力缺乏，沒（méi）有根據戰略的要求，合理配置資源，提升能力，打造核心競爭力。

2. 人才問題：難以吸引（yǐn）高層次人才，人才流失率高，難以打造核心團隊。薪酬待（dài）遇不公，缺乏晉升空間，企業文化難以適應，快速擴張與後備人員培養（yǎng），培訓機製相對滯後之間的矛盾。

3. 管（guǎn）理問題：缺乏管理體（tǐ）係、授權體係難以（yǐ）落實、執行（háng）力差。目標、責任體（tǐ）係不完備，計劃、預算體係缺失，製（zhì）度（dù）及流程方麵不完（wán）備，督（dū）查體係缺失，績效導向作用不明（míng）顯，薪酬的激勵作用（yòng）發（fā）揮有限。

解決方案：

1. 針對客戶（hù）在快速發展中，缺乏前瞻性，目標計劃不清（qīng），關鍵能力不強（qiáng）方麵，我們根（gēn）據需（xū）要提升的業務能力、職能能力兩大模塊給出（chū）的建議（yì）是：
　　業務能力方麵：
　　(1) 園林業務方麵，建（jiàn）立（lì）高（gāo）水平的品牌管理隊伍，通（tōng）過高（gāo）品位、高質量和高水準的項目運作，提升品牌知名度。引進、培養高水平的施（shī）工隊伍（wǔ）和項目管理人才，建立項目事（shì）前規劃、事中監控、事後總結的動態循環係統。通過培養設計人才，聯合或收購設計單位加快形成設計能（néng）力。確定目標（biāo）客（kè）戶製，將個人營銷能（néng）力轉換成團隊營銷能力（lì），鎖定大客戶，形成快速回款能力。提高預（yù）決（jué）算（suàn）的準確性、決算的及時性，培養高水平的預決算專業隊伍。
　　(2) 種苗業務方（fāng）麵，加強（qiáng）銷售部（bù）門（mén）的市場能力，並與市場部門緊（jǐn）密連接、利用外部林業及（jí）園林專家資源，形成未來高附加值，區域（yù）性景觀樹種的種植（zhí）及銷售規劃能力。與高（gāo）等院校進行技術合作，逐步提升栽培技術（shù）水平，共同研發具（jù）有知識產權（quán）的科研成果。通過標準化、信息化（huà）、流程化規範生產過程。
　　(3) 旅（lǚ）遊業務方麵。通過聘用、合作方式（shì）整（zhěng）合外部頂級策劃資源（yuán），逐步引進，培（péi）養（yǎng）專業策劃人才。利用最專業的（de）營銷策劃組織，快速提升和培養自己高素質的營（yíng）銷隊伍。
　　(4) 旅遊（yóu）地產方麵。與最前沿的旅遊地產策（cè）劃營（yíng）銷公司合作，利用（yòng）自身的社會資源，培養高素質的營銷隊伍（wǔ）。
　　職能能力方麵：
　　(1) 戰略管理方麵（miàn）。在形（xíng）成公（gōng）司戰略後，分（fèn）解成業務戰略和職能戰略（luè），並轉化成近（jìn）期目（mù）標、生成計（jì）劃（huá）和預算，並定期監（jiān）督（dū）戰略落實情況。
　　(2) 組織管（guǎn）理方麵（miàn）。通過明確管控模式，建立清晰的管控渠道和權責（zé）關係。明確匯報和（hé）領（lǐng）導關係，保持（chí）合理（lǐ）的管理重心，杜絕越（yuè）級指揮（huī）。通過簡（jiǎn）單有效的關鍵流程，建立（lì）順暢的橫向和縱向工作關係。
　　(3) 財務管（guǎn）理方麵。合（hé）理把握融資渠道和規模，在保證各業務戰略發展要求的基礎上積極（jí）開拓投資渠（qú）道，提高資本利用率。建立預算管理製度，推行財務預算、業（yè）務預算，逐步建（jiàn）立全麵預（yù）算管理體係。明確財務分析的具體內（nèi）容和匯報周期。明晰資產管理流程，保證帳物（wù）相符。加強（qiáng）資金安全的整體規劃，提升資金使用效率。通過對各公司的（de）深入剖析，建立（lì）具有行業特點（diǎn）的事前預測、事中成本控製、事後成本考核的係統。引進和（hé）培養專業審計人（rén）才，明確審計範圍及審計製度的嚴肅性，嚴格審計程序。
　　(4) 人力資源管理方麵。根據戰略要求，明確人（rén）力資源（yuán）規劃，加強外部（bù）人才的鑒別和內部人才的培養，通過（guò）可量化的評價手段，及時激勵有貢獻的員工。
　　(5) 文化管理方麵。通過個人績效（xiào）和團（tuán）隊績效掛鉤的方（fāng）法解決，獎勵（lì）和提拔符合企業價（jià）值觀的員工，加強企業製度執行的嚴肅性。
　　(6) 風險控製能力。建（jiàn）立財務預警製度，保證信息的快速反應。建立定期不同層次（cì）的經營信息匯報製度，加強集團與公（gōng）司員工的信息交流，對信息傳達到位程度進行（háng）考核。加強對現有政策的研究，把握政策空間，強（qiáng）化法律法規控製職能，嚴格合同管理程序和合同控製能力。
　　(7) 信息管理能力。建立與管理體係相對接的信（xìn）息化管理係統，固話管理流程、OA係統，為經營管理決策（cè）服務。

2. 針對難以吸引高端人才、人才尤其是中高管人才的流（liú）失率過高方（fāng）麵，我們給（gěi）出的（de）建（jiàn）議是改變思維觀念，給人才以空間和時間;根據（jù）戰略要求用人標準，在工作分析的基礎上，確定崗位職責及任職要求;建立標準化的評價標（biāo）體係，提高招聘人（rén）員的能（néng）力素質;通過崗位職責清晰的界定，目標責任（rèn）書和製度體係（xì）的約束，將權利和（hé）責任下放;建立符合市場行情，具有競爭力的（de）薪酬體係;建立健全績效考核體係，建立科學的指標（biāo）體係，嚴（yán）格考核流程;嚴格執行授權體係，把握管控力度;建（jiàn）立職業生涯規劃和（hé）科學人才選（xuǎn）撥（bō）機製。

3. 針對公司管理體係薄弱，執行力不強方（fāng）麵，我們給出的建議是建立健（jiàn）全目標分解體係;建立健（jiàn）全與責任相匹配的授權體係;由目標體係形成集團與子公司（sī）完整的經營計劃（huá）;建立健全全麵預算係統;全（quán）麵審計公司現有流程，並加強（qiáng）宣貫執行;根據各子公司，各部門、各類人員的不同需求建立完善的激勵機製;明確製度管（guǎn）理部門及（jí）製度執行的監督檢查機製;明確部門及崗位職能。