某大型國有工程集團的集團管控案例
發布者:世紀（jì）縱橫管理谘（zī）詢公司瀏（liú）覽次數:1618
項目背景：
客戶是集勘察設計、施工安裝、房地產開發、工業製造、科研谘詢、工程監理、資本經營、金融信（xìn）托和外經外貿於一體的多（duō）功能、特大型企業集團（tuán）。全公司現有30多家成員企業全公司現有員工20多萬人（rén）。隨著市場（chǎng）競爭的日益加劇，企業經曆（lì）了多次規模擴張和經營戰略改革。
主要（yào）問題：
1.現行的組（zǔ）織結構不符合現代企（qǐ）業組織的運行（háng）模（mó）式。客戶集團從形式上表現為集團體係為主，事業部、分公司並設的組織形式，但（dàn）機構設置是（shì）通過行政指令運作（zuò）集團體係，與現代企業組織的運行機製（zhì）不協調。
2.新的發展戰略要求集團加強戰略（luè）規劃、投融資、資本（běn）運營、工程（chéng）總承（chéng）包、市場營銷、科（kē）技開發、人力資源開發與管理、企業文化建（jiàn）設（shè）等功能建設。從（cóng）目前的（de）機構設置來看，還過多地重視事務（wù）性的工作管理，與新戰略的要求不相匹配。
3.公司法人治理結構不健全。主要表現在兩方麵：一是機構不健全;另一（yī）方（fāng）麵是職責劃分不清晰。董事會不能完全發揮其應有的作（zuò）用。
4.集（jí）團總部、子公司職責分工不清，經營和管理職能並存。部門（mén）設置分散，職能交叉，組織管（guǎn）理效率較低。
5.人力資源（yuán）配置不盡合理,資本經營、戰略研究部門力量薄弱。
解決方案：
1.重新定位母公司的職能：戰略決策中心、生產經（jīng）營中心、資本經營中心、人力資源中心、技術（shù）發展中心、協調、控製、服務中心。然後項目組提出了符合客戶（hù）各行業發（fā）展現狀的管控模式，包括對支柱行業的“戰略+操（cāo）作”的管控模式和控股公司的“戰略”管控模式，並且（qiě）依據相應的管控模式，進行了十項（xiàng）主要管理權限的劃分和界定。
2.為了保障集團戰略的實施（shī），項目組也為客戶設計了全新的近期和遠期企（qǐ）業組織架構。在管理模式（shì）和組織結構設定的基礎上（shàng）進行了（le）明（míng）晰了（le）集團和（hé）子公司各部門職責，並進行了全麵的部門內（nèi）崗位設置和崗位工作分析和（hé）描（miáo）述;並在此基（jī）礎上設計構建了薪酬、績效考核管理體係和相應的製度。
3.編寫相（xiàng）關的薪酬、績效、培訓（xùn）、招聘等方麵的人力資源管理製度（dù），提出企業進行人力資源管理製度體係建設的相關建設（shè），為企業的人力資源管理體（tǐ）係建設打下製度基礎。
項（xiàng）目成果：
項目最終提交了《管控模式與組織結構（gòu）優化報告》、《戰略性人力資源管理（lǐ）提升建議》、《部（bù）門職責清單》、《崗位說明書匯編（biān）》《崗位序列（liè）劃（huá）分與內部職稱通路設計》、《績效管理體係（xì）方案》、《薪酬管理體係方案（àn）》、《相關人力資源管理製度》等改革建議和製度設計，有效的提升了企業管理水平，並且在項目實施中得到了客戶的積極評價。
客戶評價：
我們集團的業務很龐（páng）雜，世紀縱（zòng）橫的顧問們能在短期內對我們的集團管控（kòng）、組織（zhī）結構調整（zhěng）進行了卓有成效的診（zhěn）斷，並提出了係統的解決方案，為我們集團的進一步發展奠定了堅實的基礎（chǔ）。
