某汽車業集團管控谘詢案例
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項目背景：
某（mǒu）汽車集團是國務院國資委批準新成立的股份有限公司，經營範圍包括鐵路機車（chē）車輛(含動車組)、城市軌道車輛、工程（chéng）機械、機（jī）電設備、電子設備及相關部件等產品的研發、設計、製造（zào）、修理、服務業務;產品銷售、技術服務及設（shè）備租賃業務;進出口業務，與以上業務相關的實業（yè）投資;資產管理;信息谘詢業務。集團在組建之初（chū）就委托91香蕉视频官网（héng）谘詢對新集團的管控模式和組織架構進行設計。
主要問題：
1.母公司的（de）職權不清（qīng）晰，子公司對總（zǒng）部的職能定位認（rèn）同度不高（gāo）母公司應該履行哪些職能，應該下放哪些權力，從而出現高層領導事無巨細，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現戰略協同。
2.缺乏高管（guǎn）人員激勵約束機製，由於是國有企業集團，上（shàng）級主管部門在高層（céng）任命、考核管理上都擁有（yǒu）很大的（de）話語權，這也給集團的高管人員（yuán）管理造成了一（yī）定的壓力。同（tóng）時（shí），由於集團剛剛組建，在母公（gōng）司（sī）及下屬公司的高管管理上還缺乏經驗（yàn）。
3.集團範圍內優化資源配置不協調，集團雖然在資產上實現了整合，但（dàn）未能在戰略上達到一致性，人力、財務、客（kè）戶資源等（děng）尚未（wèi）能夠在集團內部統一配置，無法實現（xiàn）協同發展，仍（réng）然處（chù）於單幹狀態。
解決方案（àn）：
通過前期詳盡的（de）調（diào）研評估，項目組針對集團狀況提出了混合（hé）型管控模式，即集（jí）團對上市公司采（cǎi）取戰略型管控，對幾家參股公司采取財務型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業務難度較大的全資子公司，暫時采用運營型（xíng）管控，以充分利用集（jí）團資源對其進行必要（yào）的支持。
確定基（jī）本（běn）管控模式以後，項目組依據《公司法》、《國有資產法》、國資委（wěi）及上市公司的有關規定（dìng）、《公司章程》等相關法律法規，對（duì）其治理結構進行了（le）優化設計（jì），明確了國資委作為出資人的（de）責權利，對集團董事會、監事會、經理層、黨委、紀委、工會、董事會專業委員會等組織的權利義務及其行使方式（shì）和程序進行了規範。
同時根據管控模式的定位，項目組提出集（jí）團目前需著力打造七大管理與支持平台（tái）：戰略管理中心、資本運作中（zhōng）心、戰略性財務管理（lǐ）中心（xīn）、人力資源服務中心、審計（jì）與（yǔ）風險控製（zhì）中心、企業文化與品牌管理中心、業績管理中心，並據此對組織結構進行了（le）設計，製定完善了核心管理（lǐ）製度與流程。
項目（mù）成果：
由於集團和子公司之間思想不統一，管理基礎比較薄弱，如果方案沒有進行必要的宣（xuān）講就進行實施，可能會加劇下屬公司的逆（nì）反情緒。針對這一狀況，項目組（zǔ）經過研討，結合項目方案的具體內容與集團的人員情況，擬定了一套培（péi）訓課程體係，對（duì）下屬公司的中高（gāo）層開展了（le）係（xì）列的培訓與研（yán）討，一方麵提升（shēng）了下屬公司（sī）核心員工對方案的認（rèn）可（kě）度，同時也使其對項目方案有了深入的了（le）解，增強（qiáng）了執行力。
客戶評價：
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