某製藥（yào）集團的集團管控案例（lì）
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項目（mù）背（bèi）景：
客戶為某大型國有製藥集團，負責多個省區（qū）中藥的產、供、銷綜合平衡和行業管理。進入21世紀後，成功實現業務經營向資本運營的轉軌，逐步轉向企業經營。在企（qǐ）業改製過（guò）程中遇到了（le）種種管（guǎn）控和管理方麵的挑（tiāo）戰。
主要問題：
1.集團戰略不清晰;造成高層有戰略（luè）思考，但戰（zhàn）略思考（kǎo）沒有化為係統的戰略規劃，目標與方向（xiàng）不夠明確，策略與舉（jǔ）措不夠清晰。
2.集團總部定位不明確，造（zào）成集團的總部（bù）機構臃腫，管了許多不該管的操作層麵的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠（qiàn）缺，尤其是涉及到集（jí）團長遠利益的組織功能缺失或（huò）弱化，導致在日常管理上存在一定（dìng）的（de）盲點，並且（qiě）對（duì）集團長（zhǎng）遠發展缺乏長遠拉動和提升（shēng）。
4.集團權責體係缺乏有效規劃，導致“等靠要”和“推諉”現象的時有發生。
5.集團與下屬各子公司或事業部之間管控（kòng）體（tǐ）係界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組（zǔ）織（zhī）層次（cì）較多，造成集團對市場響應較慢，難以準確及時了解市場狀況（kuàng）和解決市場問題。
解決方案：
1.通過戰（zhàn）略研討會等方式，協助該集團梳理（lǐ）並明確發展戰略（luè）;另一方麵通過轉變組織職能和在集團與子公司之間構建（jiàn）戰（zhàn）略管（guǎn）控體係，保障（zhàng）戰略能夠得到有效規劃和執（zhí）行。
2.結合企業經營外部環境所涉及（jí）的各種因素和該集團自身所處發展階段、發展規模等方麵考慮（lǜ）後，本著如何能（néng）夠最大限度的促進集團及（jí）下屬（shǔ）子公司的（de）發展，將集團定位為戰略管理中心（xīn）、資源配置（zhì）中心等。
3.在梳理完集團戰略、明確集團核心競爭力要素後，重（chóng）新設計集團總部以及各分子公司的職能體係，重點完善集團總部的管控職（zhí）能。
4.從分類分級兩個角度對（duì）集團所涉及的權責體係進行（háng）係統梳理，並對不同權限進行劃（huá）分，最終落實到相應的部門及崗位上。
5.根據集團開展業務特點及未來發展需要，協助該（gāi）集團全麵構建（jiàn）管控體係，尤其是流程和製度，並（bìng）將（jiāng）關（guān）鍵管控舉措（cuò）進一步細化（huà）到具（jù）體的職責中。
6.基於該集團總部及（jí）各分子（zǐ）公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設計集團總部與各分子公司的組織結構（gòu），梳（shū）理總部與各分子公司的核心職能（néng）。
項（xiàng）目成果：
提出《治（zhì）理結（jié）構和管控（kòng）體係診斷報告》、《集團管控模式設計報告（gào）》、《權責劃分報告》、《核心管控流程》、《分公司績效考核體係匯（huì）報》、《總公司暫行辦（bàn）法探討》、《分公司績效考核（hé）績效考核指標匯總、指標量化表（biǎo）、指（zhǐ）標打分表》、《分公（gōng）司（sī）績效考核（hé）管理流程》等製度設計和改革建議，在實施中初見成效。
客戶評（píng）價：
整個谘詢規劃過程中，91香蕉视频官网項（xiàng）目組對我們集團在發展（zhǎn）戰略和（hé）集團管控方麵存在的問題提出了有很強針對性（xìng）的（de）解決方案，具有很強的可操作性，達到（dào）了對企業“對症下藥”的效果（guǒ）。
