某國有製藥集團集團管控案例
發布者:世（shì）紀（jì）縱橫管理谘詢公（gōng）司瀏覽次數:1618
項目背景：
客戶為某大型國有製藥集團，負責多（duō）個省區中（zhōng）藥的產、供、銷（xiāo）綜合平衡和行業管理。進入21世紀（jì）後，成功實現業務經營向資本運營的轉軌，逐步轉向企業經營。在企業改製過程中遇到（dào）了種種管控和管理方麵的挑戰。
主要問題（tí）：
1.集團（tuán）戰略不清晰;造成高層有戰略思（sī）考，但戰略思考沒有化為係統的戰略規劃，目標與方向不（bú）夠明確，策略與舉措（cuò）不夠（gòu）清晰。
2.集團總（zǒng）部定位不明確，造成集團的總（zǒng）部機構臃腫，管了（le）許多不（bú）該管的操作層麵的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其（qí）是涉及到集團長遠利益的組織功能缺失或弱化，導（dǎo）致在日常管理上存（cún）在一（yī）定的盲點，並且（qiě）對集團長遠發展缺乏長遠拉動和提升。
4.集團權責體係（xì）缺乏有效規劃，導致部門（mén）之間相互推諉現象的時有發（fā）生。
5.集團與下屬各子公司或（huò）事業部（bù）之間管控體係界定不（bú）清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏（fá）章法。
6.組織層次較多，造（zào）成集團對市場響應較慢，難以準確及時了解市（shì）場（chǎng）狀況（kuàng）和解決市場問題。
解決方（fāng）案（àn）：
1. 通過戰略研討會等方式，協助該集團梳理並明確（què）發展戰略;另一方麵通過（guò）轉變組（zǔ）織職能和在（zài）集團（tuán）與子公司之間構建戰略管（guǎn）控體係，保障戰略能夠得到有（yǒu）效規劃和（hé）執行。
2. 結合企業（yè）經營外部（bù）環境所涉及（jí）的各（gè）種因素和該（gāi）集團自身所處發（fā）展階段、發展規模等方麵考慮後，本著如何能夠最（zuì）大限度的促進集團及下屬子公司的發展，將（jiāng）集團（tuán）定位為戰略管理中（zhōng）心、資源配置（zhì）中心等。
3. 在梳（shū）理完集團戰略、明確集團核心（xīn）競爭力要素後，重新設計集團總部以及各分子（zǐ）公司的職（zhí）能體係，重點完善集團總部的管控職能。
4. 從分類分級兩個角度對集（jí）團所涉及的權（quán）責體係進（jìn）行係統梳理，並對（duì）不同（tóng）權限進行劃分，最終落實到相應的部門（mén）及崗位上。
5. 根據集團開展業務特點及（jí）未來發展需要，協助該集團全麵構（gòu）建（jiàn）管控體係，尤其是流程和（hé）製度，並將關鍵管控舉措進（jìn）一步細化到具體的職責中。
6. 基於（yú）該集（jí）團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模（mó）式，重新設計集團總部與各分子公司的（de）組織結構，梳理總部與各分子公司的核心職能。
項（xiàng）目成果：
項目組（zǔ）最終（zhōng）提（tí）交了《治理結（jié）構和管控體係診斷報（bào）告》、《集團管控模式設計報告》、《權責劃分（fèn）報告》、《核心管控（kòng）流程》、《分公司績效考核（hé）體係匯報》、《總公司暫行辦法（fǎ）探討》、《分公司績效考核績效考核指標匯總、指標量（liàng）化表、指標（biāo）打分表》、《分公司績效考核管理流程》等製度規定，在（zài）實施中初見成效。
客戶（hù）評價：
整個谘詢規劃過程中，世紀（jì）縱橫項目組對我們集團在發展戰略和集團管控方麵存在的問（wèn）題提出了有（yǒu）很強針對性的解決方案，具有很強的可操作性，達到了對企（qǐ）業“對症（zhèng）下藥”的效果。
