客戶（hù）母子（zǐ）公司2009年（nián）開始推行全麵預算工作，並且組建了較為完備的預算組織體係和責任體係，但是全（quán）麵與預算整體的（de）層（céng）級不清晰，項（xiàng）目預（yù）算未能融入全麵預算體係（xì）。且全麵預算僅控製到費用總額，沒有對業務（wù）預算進行分解。預算執行監督責任體（tǐ）係尚未建立（lì），對於預算的執行過程控製較為薄弱，沒有對預算執行（háng）結果進行有效的評價指標和考核方式。母（mǔ）子公司資金管控較為粗狂，沒有（yǒu）建（jiàn）立適用高效的資金管控（kòng）模式，導致母子公司之間資金管控目標和方式沒有落實，資金管控效率低。未建立有效的（de）資金計劃機製（zhì），母公司在對子公司的資金管控中，統籌安排、協調、指導的功能無（wú）法發揮，也（yě）導致了難以提升資金使（shǐ）用效（xiào）能。資產管理方麵（miàn），現有管理部門隻發揮了記（jì）錄職能，資產管理前期（qī）的預（yù）測、控製和分析功能發揮不（bú）足。財務管控體（tǐ）係運行的製度和流程缺（quē）乏，尚未對（duì）財務信息真實（shí）性，外部合規性進行全麵監控。財務報告隻有簡單的事實羅列，缺（quē）乏對財務指標的內外部分析對比。在財務信息係統方麵沒有針對子公司的業務特點和（hé）業務（wù）發展（zhǎn）及財務（wù）管控要求開發使用的係統或功能。