某地產企業集團化管理谘詢案（àn）例
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項目背景：
某置業（yè）集（jí）團公司具有國家一級（jí）資質的房地（dì）產開發企業，專業從事房地產的（de）開發（fā）、經營和管（guǎn）理。在北（běi）京、重慶、濟南、青島、海口（kǒu）、三亞、大連、宜賓、德陽、昆明、武漢、廈門、銀川等十幾個大中城市和地區實施城市基礎設施投資建設（shè）與房地產開發，建成了一（yī）批有較大影響力的大型房產（chǎn）項目。
主（zhǔ）要問題：
由於其母公司是（shì）非房地（dì）產企業，因此（cǐ）該（gāi）置業（yè）集團公司一直沿用母公司體係的崗位技能工資製（zhì）。但是，隨著房地產業（yè）務（wù）的（de）迅（xùn）速發展，繼續采用母公司體係工資製度（dù）和地產（chǎn）業務特征之間出現巨大（dà）的不匹配性。例如，原有的崗位技能工資製對房地產企業員工缺乏激勵作用;績效考（kǎo）評流於形式（shì）;某公司係統內部員工遠遠高於係（xì）統外員工，分配不公平造成引進人才困（kùn）難。客戶提出（chū）需要建立一（yī）套全新（xīn）的，滿足房（fáng）地產企業經營特征（zhēng）的現代（dài）薪酬管理和績效管理體係。
解決方案：
經（jīng）過診斷，世紀縱（zòng）橫（héng）發現要解決（jué）出現的（de）薪酬體係和績效管理（lǐ）體（tǐ）係的問題，首先（xiān）要理順某置業集（jí）團與下麵項目公司之間母子公司的管（guǎn）理（lǐ）關係。由於（yú），該集團（tuán）當時剛成立不久，對下麵項目公司、非項目公司等各類型子公司的母（mǔ）子公司管理模式還（hái）沒有定位，業（yè）務正處於整合期，母子公司之間的管理（lǐ）界麵不清晰，導致母子公司之間的職能管理關係（xì）都（dōu）處於混亂的狀態。 因此，91香蕉视频官网（héng）首先分析了該置業集團與下麵項目公司（sī）之間的管理關係和管理界麵，通過研討等形式和企業（yè）高（gāo）層人員共同（tóng）重新確認兩個層級（jí）之間的權責關係。 在所確定的集團與下麵項（xiàng）目公司之（zhī）間的管理關
項目（mù）成果：
集團戰略明晰、集團管控模式和集分權明確,完成了《組織結構設計》、《部門職責與職位說（shuō）明書》等多個製度及流程設計，績效考核（hé）優化設計（jì），薪（xīn）酬優化設計。
客戶評價：
世紀縱（zòng）橫谘詢團隊（duì）工作態（tài）度：能（néng）積極、主動的開展工作，運用了十分專業的谘詢手段和方（fāng）法（fǎ）;協調相關資源推動項目開展（zhǎn），能按照既（jì）定計劃有（yǒu）效實施，總體效果很滿意。
