解決方案：

一、 診（zhěn）斷階段（duàn）

項目組進入XX後，首先對收集到的企業的相關資料和數據進行了研（yán）讀和分析，對相關人員（yuán）進行了深入訪談，並（bìng）對（duì）各個項目部及施工現場（chǎng）也進行了實（shí）地考察（chá），大量的一手資料首先展示出了公司現存的一些突出問（wèn）題（tí）。然而，經過進一（yī）步的分析發現，這些反（fǎn）映出來的問（wèn）題（tí）實際是一種表象，它反映（yìng）出來的，應該是更深層次的，是XX在（zài）企業管（guǎn）理體係基礎環節上（shàng）的薄弱或缺失。3%的中標率，比行業平均15%的中標率相比明顯偏低（dī），是因為投標決（jué）策隨意、人員（yuán）能力有限，後期跟進不足。然而本質原因是戰略目標不明，業（yè）務方向和範圍未定，因此資源調配不能向主要業務傾斜，以至投標資源分散，形成了局部弱勢;項目（mù）管控體係（xì）缺失，源於（yú）組織不健全，技術與（yǔ）管理人員不足，並且缺乏相應的管理模式和製度流程體係（xì），反映出公司戰略支撐體係的薄弱;近40%的管理人員和（hé）25%的技術人員流失率，導致公司人員配備不足，既因為人力資源管理環節工作不力，也因為企業文化遠遠沒有起到應有的團結和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線並存，固然是成長性（xìng）企業的痼疾，但（dàn）長期積累的（de）經驗沒有固化成建全的工作製度流程體係，並通（tōng）過信息（xī）化的便捷手段加以推廣實施和監控，才是（shì）企業離（lí）不開（kāi）“人治”的關鍵。因（yīn）此（cǐ），透過現象看本質，谘詢項（xiàng）目組通過對XX現存問題的歸納分（fèn）析，揭示了問題的核心根源。並與（yǔ）客戶方進行了深入的交流溝通，並以企業管理控製鏈為基礎，最終擬定了以“戰略製定——計（jì）劃、預算與考核體係建立——項目管控模式構建”為主線，“人力資源體係、製度與流程體係、信息化係統（tǒng）、企業文（wén）化”為輔助模塊的管理（lǐ）體係設計框架，並確定了谘詢工作計劃，根據管理體係各模（mó）塊內在邏輯關係，按一定次序將整個谘詢實施階段分為以上幾個模（mó）塊分步設計與實施（shī）。

二、 谘詢階段

1、 戰略——從建築施工到建設投資

XX在發展的曆（lì）程中，一直以土木工程施工為主營業務，業務主要集中在公路、隧道、地鐵等（děng）市政工程。這一方（fāng）麵是因為XX在（zài）市政工（gōng）程方麵的實力和市場資源，更（gèng）重要的是市政工程的高額利潤。據統（tǒng）計，建築工程利（lì）潤率一般在8%左右，公路則可以達到20%以上，橋隧工程更（gèng）可以達到30%以（yǐ）上的利潤。而且據世（shì）界銀行研（yán）究表明：GDP按人口平均每增長1%，基礎設施建設的投資也必須相應投入約1%，否則（zé）必將阻礙國民經濟（jì）的增長。我國因此在可預見的將來，基建投入必將保（bǎo）持較大的增長。例如根據（jù）國家高速公路網規劃，總規模為8.5萬公裏，到目（mù）前為止，還有約50%未建（jiàn）;而目前各城市如（rú）火如（rú）荼建設中的城市軌道交通，在未來（lái）十年裏達到1000km以上，全國投資（zī）總規模將達近（jìn）4千億元，這必將是個巨大的市場。目前上市的建築施工企業如中（zhōng）鐵（tiě）、路（lù）橋建設、隧道股份、騰達建設等（děng），均是以土木工程為主，也反映出社會（huì）對土木工程施（shī）工業務市場和利潤（rùn）的良好預期。因此，項目組首先通過對建築（zhù）施工（gōng）行業各業務的市場吸引力與資源（yuán）匹（pǐ）配的評價，確（què）定了XX的業務（wù）定位。確立了XX以市政工（gōng）程施工為（wéi）主的業務模式，並通過對行業關鍵成功因素的分析，項目組建議通過（guò）對營銷（xiāo）係統、項目管理能力、企業內外部資源等方（fāng）麵的增（zēng）加投入，配合與有實力單位（wèi）的合作，擴大業務規模和實力（lì），提高自己的核心競爭力和市場份額。

項目組通過對全國各大（dà）區域未來幾年（nián）基建投資（zī）規模以及XX自身資源與實（shí）力（lì）的分析，對XX未來可能的業務（wù）擴展區域進行了評估。同時，考慮到多年來全國建築施工行業利潤率相（xiàng）對其他行業一直處於較低的（de）狀況，長（zhǎng）期徘徊在（zài）1.2%到2.3%之間，是整個產業鏈中利潤最微薄（báo）的環節。即使利潤較（jiào）高的土木工程行業，主營業務利潤率（lǜ）從02年的10%-25%驟降到如今的5%-10%之間。這是市場的日趨（qū）規範化、透明化、競爭白（bái）熱化所決定的，也是施工環節在整個價值鏈（liàn）中的位置和特（tè）性決定的。因此，如何突（tū）破單一（yī）的產業模式，向利（lì）潤率較高的產業發展，提高抵禦市場風險的能力，是所有建築企業麵臨的問題，也是XX日後（hòu）發展的主要問題。項目組在關注施工行業的（de）同時，也對整個建築行業鏈進行了研究，通過分析建築行（háng）業（yè）鏈中各業務的（de）盈利模式和價值（zhí）流向（xiàng），可以清晰看出（chū），整條行業鏈中，施工行業位於利潤最低端，勘察設計等各（gè）專業服務與建築總（zǒng）承包在中端、工程投融資運營位於價值鏈的最高端。實際上，對產業鏈高端的（de）把控，也是“太平洋（yáng）建設（shè）”，“廣廈集（jí）團”等建（jiàn）築（zhù）企業（yè）迅速發展的原因。因此（cǐ），在分析XX自身資源的匹配度以後，我們提出了XX的業務模式應（yīng）逐漸由“施工商”向“總包商”和“投資運（yùn）營商”發展的戰略方向。

最終，項目組為XX製訂（dìng）了以市政工（gōng）程建築為主營，以工程總承包和房地產為發展，以工程投資運營為未來的三層麵業務組合，據此（cǐ）製定了XX遠（yuǎn）期、中期和近期的規（guī）劃目標和行動步驟，並對（duì）各業務戰略進行（háng）了深一（yī）步（bù）的（de）剖析。為XX的未（wèi）來確（què）立了明確的方向和（hé）行動（dòng）方針。

2、計（jì）劃、預算與考核——完善的（de）戰略實施體係

企（qǐ）業有了發展目標，就（jiù）需（xū）要考（kǎo）慮目標如何實現（xiàn）。計劃、預算、考核作為戰略實施係統，首先通過計劃（huá）體係把企業的戰略目標分解成有時效、可（kě）執行、操作性強的目標與（yǔ）任（rèn）務（wù），然後通過全（quán）麵預（yù）算係統對目標完成所需資源和（hé）完成效果予（yǔ）以分析和量化，最終通過考核係統（tǒng）對計（jì）劃完（wán）成的過（guò）程進行監控，結果進行評估，促進戰略（luè）目標的實現。計劃、預算與考核體係，這是實現“員工知道幹什麽，我也知道員（yuán）工幹得怎麽樣”這個目標的重要手段。

計劃體係：

XX戰略目標的製定，從長期戰略、五年計劃，經過層層分解，最終要形成到具有時效性、追溯性、指導性和責任性的年度目標和計劃。鑒於項目組成員具有專業的建築行業從業經驗和知識，我們沒有采取目標分解（jiě）通常所用的“平衡積分（fèn）卡”進行任務的窮舉，而是（shì）通過與客（kè）戶各部門的深（shēn）入了解和溝通（tōng），針對企業的特點和（hé）實現年度目標的關鍵環節對重點工作進行了歸納總結，首先形成了以“業務（wù）、管理（lǐ）、其他”為（wéi）基礎類別的年度目標體係。其中目標為公司級、責任到部門，時間劃分到月。公司級目標體係形成後，各部門再根據應負職責（zé）和部（bù）門日常工作，對公司（sī）級目標進行部門級（jí）分解，形成部門級（jí）目標。最後（hòu）由（yóu）公（gōng）司計劃部（bù）門進行匯（huì）總平衡。最終形成工作目標體係總表的目標體係共分四級，第四（sì）級目標已經基（jī）本成為時間到日，責任到部（bù）門的極具操作（zuò）性和指（zhǐ）導性的工作任務描述（shù）。工（gōng）作目標體係表再下發到各部門，由具體經（jīng）辦人對工作任務再分解，落實到每（měi）個崗位，列名（míng）任務完成所需配合的（de）資源，形成部門工作（zuò）目標體係。這個體係，已經是（shì）較為任（rèn）務明確，責任（rèn）到人的完全戰略導向型的工作計劃了。當然（rán），計劃的執行離不開相應的製度和流程，我們設計並推動了公司的（de）半月例會製度和與工作目標體係相結合的工作計劃與匯報體係，使每個員工都清楚自己的工作（zuò），公司也能及時了解（jiě）工作的進展和動態。這（zhè）樣，就真正做到了每個員工都主動或被動的成為戰略目標實（shí）現推動力的一部分，實現了戰（zhàn）略的落地。

全麵（miàn）預算體係：

全麵預算管理（lǐ）前端聯接公司戰略和計劃、後端聯接績效評估，是戰略執行、公司（sī）管控的工具，也是業務指導的（de）工（gōng）具。同時，預算編製的過程也是公司資源進行（háng）重新分配的過程。項目組根據建築公司財務的（de）特點和公（gōng）司戰略（luè）規劃年度分解，以及由此製定的工作目標與（yǔ）計劃體係設計了XX預算報表（biǎo）體係。運用（yòng）合理的分解方法，將公司級（jí）預算目標在各責任中心之間進行分解;各責任中心（xīn）將本部門預算目標往下一級單元再進行分解。各責任中心按照本部門（mén）預算指（zhǐ）標進行內部細分時，先根據業務類別進行細分，最終落（luò）實到（dào）相關（guān）崗位。使預算能切實成（chéng）為部門計劃工作的指（zhǐ）導和（hé）考核的標準。

績效考核體係：

建築（zhù）公司的績效考核一向是難點，難在項（xiàng）目人員考核指標的製定。考核指標由（yóu）KPI和GS指標共同（tóng）構成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建築公司都有完備的項目預算、施工計劃和工藝規範，KPI指標的設置和評價應該是明（míng）確的。而實際上，建築工程是一項（xiàng）非常複（fù）雜的係統（tǒng）工程，各橫向的工種和縱向的（de）工序之間存在（zài）大量互動和配合，再加上各種意外（wài）情況的經常出現，緊前或緊後的流程多而不穩定，這意味著每一項任務的完成都依賴大量可（kě）控或不可控的外界條件，一件工作的（de）責任往（wǎng）往可能越過直（zhí）接責任人（rén）追溯到多層程序之前，這對指標完成度的（de）評（píng）價帶（dài）來了很大（dà）的困難。經過多方（fāng）分析，項目組確（què）定了季度為（wéi）周期、部（bù）門（mén）和個人、公司和項目部雙（shuāng）維度（dù）考核和GS與KPI比重（chóng）隨職位提高而增大的考核框架。並深入每一個（gè）崗位，對每一考核指標的內容、權重、標準、計算（suàn）方法和例外情況（kuàng）都進行細致而精心的設計與考量。同時設計（jì）了考核台帳和日（rì）常記錄製度，極大減輕了（le）考核後期（qī）的工作量和混亂程度這樣考（kǎo）核指標體係和員工的工作（zuò）計劃與目標體係一（yī）級預算指標完全結合，直接的反（fǎn）應了每（měi）個崗位的工作性質和難度，有位客戶員（yuán）工（gōng）甚至說（shuō）是“活靈活現（xiàn）”，這給員工工作的指導性和壓力陡然增加。

“第二代谘詢”的優勢在（zài）考核體係設計中也體現了（le）他的優勢，由（yóu）於項（xiàng）目時間長，項（xiàng）目組在其他模塊設計的同時，在三個季度中始終保持對考（kǎo）核體係運行情況的監（jiān）控，及時總結、優化和糾偏，並在考核（hé）體係中及時反應出新設計模塊的相關內（nèi）容。既（jì）完善了考核（hé）體係，也促進了其他設計方案的順利推行（háng）。經過兩（liǎng）個季度的試運行，考核體係逐漸深入人心，成（chéng）為員工工作的指引，並在三季（jì）度正式運行中開始（shǐ）逐漸發揮出它的巨大作用。

3、項目管控——部門與項目部的博弈

自80年代初“魯布革（gé）水電（diàn）站”中項目製管理的成效讓世（shì）人矚目，“項目製管理”在建築行業中早已被普遍推行。項（xiàng）目作為建築企（qǐ）業的基本業務形（xíng）式，如何管理成（chéng）為首要解決的問題，而公（gōng）司層麵如何（hé）對項目部進行有效的管（guǎn）理更是讓許（xǔ）多建築公司困惑。“一抓就死、一放就亂”，如何在效率和風（fēng）險控（kòng）製中尋找一個平衡（héng）成為項目管控模式設計的重點。XX在這些年中（zhōng），對項目的管理（lǐ）就始終在“收、放”之間徘徊，由於沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完全“因人而異（yì）”。能力強、被信任（rèn）的項目經理基本擁有除財（cái）務和采購之（zhī）外的所有自主權，而能力弱、不被信任的項目經（jīng）理則需要接受公司的（de）全麵管理控製（zhì）。

因此（cǐ），項目組此次的任務就是（shì）設計一個適用與多數項（xiàng）目、可以傳承、異地複製的項目管控體（tǐ）係。項目管控體係的設計，主要在於（yú）公司與項目定位、包括責、權（quán）、利的界定以及（jí）重要管理流程製（zhì）度的設計。建築工（gōng）程公司項目部定位一般有三種，在管理和（hé）發展方麵各有利弊，經分析，我們認為對本地且較為重要的（de）項目，集權管理能取得較好的經濟效益和有（yǒu）效的防範風險，無疑延續以前（qián）項（xiàng）目經理模（mó）式價位（wèi）適宜（yí），這（zhè）也將（jiāng）是多數項目的管理模（mó）式。而對於外（wài）地項目或金額較小（xiǎo）、利潤較（jiào）薄的項目，可以考慮（lǜ）分公司（sī）模式（shì），少數甚至可以嚐試完全承包製。各（gè）種（zhǒng）模式具體定位如下：在項目經理模式中，采用強矩陣式管理結構。項目部技術（shù）人員屬於各相應的職能（néng）部門，在項目進行時加入各（gè）項目部，接受職能部門和項（xiàng）目部雙重管（guǎn）理和（hé）考核。既有利於（yú）公司對項目的管理，也使項目技術人員不再是項（xiàng）目部的臨時員工，而是公司員工，享受公司在提升、培訓、福利等方麵的同等待遇，可以極大的提高員工的穩定性和責任感。確定項目定位和管理結構後（hòu），項目組又從業務運行（háng）關鍵的的（de）六個方（fāng）麵進行（háng）了深入的研究和探討，通過（guò）在這（zhè）些（xiē）方麵對雙（shuāng）方責、權、利的（de）界定，對（duì）重（chóng）要管理流程、製度和（hé）相應表（biǎo）單的設計，建立起係統、規（guī）範的公（gōng）司項目管理控製體係。使XX各職能部門和項目部之間以前（qián）模糊的關係變得清晰起來，項目管理（lǐ）不再是完全（quán）依賴個人經驗和能力，而是逐漸（jiàn）向標準化、可複製的目標前進。

經過前期艱苦的工作，項目組完成了對公司管理（lǐ）控製主鏈條以及組織結構、薪酬體係和部分重要工作流程的設計。而要使方案切實（shí）推行（háng）下去，並逐步形成完整的管理體（tǐ）係（xì），則是項目組下一步的工作，也是“教練式谘詢”獨具特色和作用的工作（zuò）。

三、 培訓階段

培訓工作作為本次谘詢項目重要的一部分，其實是貫穿了項目的始終，從診斷完成後，項目組就以周為單位對XX全體（tǐ）或特定員工用（yòng）講（jiǎng）授、互動交流、現場（chǎng）操作（zuò）、聘請專家等多種方式進行培訓。

1、觀念導入培訓（xùn）：

使（shǐ）員工係統了（le）解個谘詢模塊對於企業整體經（jīng）營管理以及對（duì）於其他管理模塊的相互邏輯關係。使（shǐ）員工改（gǎi）變原有的錯誤觀點（diǎn）和認識，對管理的科（kē）學（xué）性、體（tǐ）係性和重要性有一個全麵的了解（jiě）。內容涵蓋：“谘詢項目（mù）介（jiè）紹”、“公司管理講座”、“項（xiàng）目（mù）管理講座”、“行業概（gài）覽”等內容。

2、理論體係培訓：

使員工全麵、係統、準確理解谘詢方案的內（nèi）容，充分理解（jiě）方案設計理念和原理。內容包括本次谘（zī）詢項（xiàng）目設計的各項方案，如：“戰（zhàn）略規劃方案”、“績效（xiào）與薪酬方案”、“項目管控方案”、“企（qǐ）業文化”、“員工職（zhí）業生涯發（fā）展”、“計劃與（yǔ）目標體係”、“全麵預算管理體係”、“工作流（liú）程體係”等的培訓與宣貫。

3、操作實務培（péi）訓：

對方案實施可能遇到的技術問題，以（yǐ）及在項目組在推進過程中遇到的實際問題，進行實務培訓。培訓（xùn）內容涵蓋了工作的諸多方麵，例如（rú）：“工作計劃的製定”、“考核指標的設計”、“考（kǎo）核台帳的填寫”、“行業分（fèn）析方法”、“投標技巧講解”、“預算編製技（jì）巧”等。

4、 管理普及培訓：

使員工了解管理的基礎知識和基本技巧，並根據企業的實際情況，對公司運作、管理、工（gōng）作方式等進行普及性的培訓。例如（rú）“目標與計劃常識”、“財務與預算基礎”、“企業文化的作用”等。

通過頻繁而係統（tǒng）的培訓，使項目顧問的管理知識逐步地傳遞給企（qǐ）業管理人員，有效提高了企（qǐ）業員工的基本素質。谘詢方案（àn）也通過（guò）培訓（xùn）使（shǐ）員工充分了解和（hé）接受，並將接受的（de）知識快速的（de）轉化為管理和操作技能，並在實際工作中得到了應用和提升。同時（shí）、大量小範圍（wéi）的互動（dòng）式、現場式的培（péi）訓促進了項目顧問和員工的交（jiāo）流溝通，使項目組能深入（rù）了解企業，及時發現企業存在的問題和變化，發現方案（àn）的不足，不斷優（yōu）化和調整，達到發現問題並切實幫助企業解決問題的目的。

四、 實施階段（duàn）

第二代谘詢不同於傳統（tǒng）谘詢（xún）模式的關鍵在於方案實施階段的正（zhèng）式確立，鑒（jiàn）於方案設計（jì）與實施在工作性質上（shàng）的不（bú）同，在（zài）人員組成與（yǔ）工作模（mó）式上也有所不同。項目的實施階段，既是谘詢階段方案的落地推行（háng）與優化（huà）完善階段，也是新模塊的（de）設計（jì）階段，谘（zī）詢項目（mù）的成效與問題，都將在這（zhè）個階段逐漸顯現。在和客（kè）戶充分溝通和研討的基礎上，結合前（qián）期工（gōng）作任（rèn）務完成情況和當期客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同製（zhì）定了本階段（duàn）工作計劃。整個實施階段以兩個月為一個模塊時間，共分（fèn）四個（gè）模塊，在每一項目模（mó）塊中，分別以：“製度與流程”、“人力資源（yuán）”、“信息化與企業文化（huà）”、“營銷與治理結構”為主要任務 ，前期方案實施和具體問題解決為輔助任（rèn）務。

在實施階段中，根據當期（qī）模塊內容的不同，項目組主動調整了（le）個別人員，調（diào）來對該（gāi）模塊（kuài）較為精通的顧問，並根據需要（yào）聯（lián）係公司（sī）的（de）專（zhuān）家（jiā）現（xiàn）場（chǎng）指導，保證了每（měi）一模塊的質量。

1、 製度與流程階段

這個階（jiē）段中，項目組為XX製訂了規範的製度（dù）體（tǐ）係標準，建立了根本製度、基本（běn）製度和專業管理規定的名（míng）錄，並製訂了XX的（de）根本（běn）製度和部分基本製度與（yǔ）專業管理規定，形成（chéng）了XX較為完整的製度體係。同（tóng）時，也根據製度體係製定了相應的工作流程作為業（yè）務指導。跟據企業的需（xū）求，本（běn）階段（duàn）還進行了“BOT行業研究”、“總部職能部門和項目部之間責權的細（xì）化界定”、“集中采（cǎi）購管理”等設計工作，作為對前期戰略規劃和項目管控體係的補（bǔ）充。

2、人力（lì）資源體係設計（jì）階段

除了在第一階段完成的“薪酬體係”和“績效考核體係”，本階段陸續完成了“人力資源規（guī）劃”、“員工培訓體係”、“任職資格評定”、“員工職業生涯發展規劃”等人力資（zī）源（yuán）體係（xì）的其他模塊的設計，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導和依據。

3、信息化與企業文（wén）化（huà）設計階段

本階段建（jiàn）立了XX的企業文化大綱，並（bìng）以此為基礎，編製（zhì）了“XX企業文化手冊”和“XX員工手（shǒu）冊”，並通過組織“企業文化與製度宣傳月”，使員工理解、接受了企業文化。同時，為了配合管理信息化（huà）工作的推（tuī）進（jìn），編製了“信息（xī）化建設建設（shè）方案”，為以後管理係（xì）統的（de）設計和管控的電子（zǐ）化確定了目（mù）標與基礎方針。

4、 營銷（xiāo）與治理結構（gòu）設計階段（duàn）

在項目的最後一個階段，管理體係已經較為完整的（de）情況，項目組為XX製訂了營銷（xiāo）戰略，建立起完善的市場與營銷體係，為管理創造的效益和實力轉化為市（shì）場和業務的擴展提供了良好的機製。同時，通過理順XX的高層決策機製、監督機製、約束和激（jī）勵機製的設計，優化了XX的法人治理結構，為XX成為現代化企業做（zuò）好了充分的準備。進行（háng）新方案設計的同時，實施階（jiē）段的另一項重要工作—方案實施也始終有條不穩（wěn）的（de）推行。項目實施包括了原有方案的細化----方案的培訓與講解----方案的（de）推動實施----方案的評估（gū）----方案的（de）調整優（yōu）化，中間貫穿了對相關人員觀念意識的轉變，相關知識與技能的傳授，骨幹員工的（de）培養。

方案修訂：根據實施（shī）推進（jìn）情況，充分（fèn）結合企業當前（qián）實際，對方案本身（shēn）相關條（tiáo）款，以及其他相（xiàng）關（guān）方案進行必要（yào）的修訂。

方案細化（huà）：根據方案（àn）實施（shī）需要，對於相關製度方案進一步細化，設計製定下（xià）一級的支持性文件或用於指導實施的分步細化方案。

方案補充製定：為了實（shí）現客戶全麵係統優化管理體係的目標，對一些（xiē）相應管理對於此前未能設計的（de）(平行)方案，但根據管理模塊的相互邏輯關係，必需先行設計的方案進行補充製定（dìng）。主要包括：如“工作聯絡單”、“工作周誌”、“周（zhōu）、月工（gōng）作總結”，用於即時評價的考核記錄“任務分（fèn）派和結果評估表”等文件的設計和運用。

實施指導（dǎo）：組織相關人員，就方案推進過程中遇到的問題，進行（háng）充分研討（tǎo），分析原因，製定解決方案。

為了項目更好（hǎo）的推行，項目組也建議並參與組織了多項活動。如為加深員工對戰略的理解而召開（kāi）的“戰略研討會”，為推行（háng）企業文化和製度而組（zǔ）織（zhī）的“企業文化與製度宣傳月（yuè）”，為樹立企業（yè）品牌形（xíng）象和知名（míng）度而參與編製“XX畫冊”等，豐富多樣（yàng）的活動，用多種方式推動了員工對谘詢方案的認知和實施，取得了很好的（de）效果（guǒ）。