客戶母子公司2009年開始推（tuī）行全麵預算工作，並且組建了較為完備的預算組織體係（xì）和責任體係（xì），但是全麵與預算（suàn）整（zhěng）體的層級（jí）不清晰，項目預算未能融入全麵預算體係。且全麵（miàn）預算僅控製到費（fèi）用總額，沒有對業務（wù）預算進行分解（jiě）。預算執行監督責任體係尚未建立，對於預算（suàn）的執行過程（chéng）控製較為薄弱，沒有對預算執行結果進行有效的評價指標和考核方式。母（mǔ）子公司資（zī）金管控較為粗狂，沒有建（jiàn）立適用高（gāo）效的資金管控（kòng）模式，導致母子公司之間資金管控目標和方式沒有落實，資金管控效（xiào）率低。未建立有效的資金計劃機製，母公司在對子公（gōng）司（sī）的資金管控中（zhōng），統籌安（ān）排、協調、指導的功（gōng）能無法發揮，也導（dǎo）致了難以提升資金使用效能。資產管理方麵，現有管理部門隻發揮了記錄職能，資產管理前期（qī）的預測、控製和分析功能發揮（huī）不（bú）足（zú）。財務管控體係運行的製度和（hé）流程缺乏，尚未對財務信息真實性，外部合規性進行全麵監控（kòng）。財務報告隻有簡單的事實羅列，缺（quē）乏對財務指標的內外部分析對比。在財務（wù）信息係統方麵沒有針對子公司的業務特點和（hé）業（yè）務發（fā）展及財務管控要求開發使用的（de）係統或功能。