閆同柱陳威如曹仰鋒從工業互聯網視角解讀《平台（tái）化管（guǎn）理》中篇
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閆同柱陳威如曹仰鋒
---從工業互聯網視角解讀《平台化管理》
（中）
由總裁讀書（shū）會主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領讀（dú）《平（píng）台化（huà）管理》》正式與大家見麵。本（běn）期嘉賓（bīn）有（yǒu）世紀（jì）縱橫（北京）管理谘詢有限公司董事（shì）長、北京信息化和工業化（huà）融合服務聯盟理事長閆同柱（zhù）、中歐國際工商學院戰略學教授、阿裏巴巴產業互聯網研究中心主任、《平台化管理》作者陳威如、香港創業創新研究院院長、《海（hǎi）爾轉型：人（rén）人（rén）都是CEO》作者曹仰（yǎng）鋒。本期主持人由新華社資深財經主持人賴冬陽擔任。
主持人：有請今天的主講嘉賓91香蕉视频官网（北京）管理谘詢有限公司董事長、北京信息化（huà）和工業化（huà）融合服務（wù）聯盟理（lǐ）事（shì）長閆同柱從工業互聯網視角解讀《平台（tái）化管理》。有請閆老師！
閆同柱：各觀（guān）眾大家好！今天很（hěn）高興有這個機會給大家分（fèn）享《平台化管理》，《平台化管（guǎn）理》這本書的核心觀點是什麽？
那麽未來的我們需要一個什麽樣的組織呢（ne）？我們特別希望去打造一個高效的以客戶為中心的組織。就像華為（wéi）的鐵三角一樣。另外一個（gè）我們也特（tè）別希望讓聽得見炮聲的人去呼喚炮火，同時我們也希望炮火能夠及（jí）時準確的到達，這時候我們（men）的平台能夠及時的去呼應前方的（de）的需求。同時我們又希望炮火不要打錯，也不希望浪費炮火。所以組織要讓聽不見炮的人，懂得基於價值來呼喚炮火，不能動不動找組織，要一個（gè）原子（zǐ）彈去（qù）炸（zhà）一個小山頭，所（suǒ）以我們要避免一放就（jiù）亂，一管就死，我們要做到集權有道，分權有序，授權有章，用（yòng）權有（yǒu）度，所以（yǐ）我們要做到集權與分權要相互結合，責權利三者統一，那麽我們說怎麽讓大象就是怎麽讓我們的傳統優（yōu）勢企業（yè）來跳舞呢。
所以說如果沒有平台化轉型，大象就不能（néng）跳舞，大象要跳舞的時候，它就需要有一個前中後（hòu）台的結構，那麽前台是（shì）個什麽結構？前台是客戶型前台，加賦能型中（zhōng）台（tái），加生態型後台，那麽我們說這本書裏頭（tóu）講的（de）升維包括認知的升維，指（zhǐ）的是我們管理者要站在更高的維度上去看待和（hé）思考我們商業社會發展的宏觀趨勢，要（yào）不斷（duàn）的打破我們原有的（de）一些認知，幫（bāng）助我們的企業文化、經營模式、組織結構、數據智能等方麵全麵的進（jìn）行升級（jí）。所以我們要升維思考，降維打擊，我（wǒ）們說高（gāo）手是什麽，高手都是虛實結合，高低結合，虛實結合就是戰略是虛（xū），戰術是實（shí）；品牌是虛，產（chǎn）品（pǐn）是（shì）實；市場是虛，銷售是實，所以要虛實結合（hé）。還要高低結合，就是著眼要高，著手要低。要從高處著眼，大處著眼，小處著手。
那麽認（rèn）知升維主要包（bāo）含有（yǒu）七個方麵，其一是要從一個傳統組織的以用戶為中心，要（yào）升維成為一個以平台化組織的以用戶為中（zhōng）心；其二是要（yào）從以前（qián）的標準（zhǔn）化（huà）產品要升維到個性化產品；其三是從應用型創新升維到全麵創新；其四是（shì）要從（cóng）一個產業生產者思（sī）維升維到產業（yè）組（zǔ）織者思維；其五是要從流程驅動升維到數據驅動；其六（liù）是要從信息（xī）化思維升維到（dào）數字化思維；其七（qī）是要從管控思維要（yào）升級到的治理思維。
戰略升維。戰略升維的目的（de）是找到之前低維空間裏“看不到的”和（hé）絕對隱身的戰略（luè）選（xuǎn）擇，並找到“新的道（dào）路”或“破局點”，實現飛躍式發展。傳統的商業環境，企（qǐ）業與企業之（zhī）間多數是競爭關係，屬於零和博弈，而在更高維度去看（kàn）待同樣的關係，可以是大量合作、少（shǎo）量競爭的關係（xì）。同行業（yè）的公（gōng）司不必為（wéi）了爭奪市場份額而頭破血流，可以合作（zuò）開拓更大的增量市場（chǎng），甚至協力實現跨行業協同。從高維視角看，公司都是一個合作係統的（de）一部分。在這個係統中，公司會思考自身的價值，也會思考與（yǔ）其他公司合作所能帶來的更大價值。毫無（wú）疑問，這是更加豐富的模式。戰略升維主（zhǔ）要包含有七個方（fāng）麵，其一是從關注產品升（shēng）維到關注產業；其二（èr）是從關注硬件升維到關（guān）注軟件（jiàn）；其三是從大規模製造升維到大（dà）規模定製；其四是（shì）從資源占有升維到資源共享；其五是由賣產品（pǐn）升維賣服務；其六是從企（qǐ）業戰略升維（wéi）到平台戰略；其七是從關注企業（yè）之間的競爭升維到關注產業生態圈之間的（de）競爭。
文化升維。是為了讓原本（běn）在低維空間裏相衝突的組織的目標與個體的目（mù）標，在高維度的空間實（shí）現融合。傳（chuán）統企業的戰（zhàn）略強調“收（shōu）入”、“規模”、“效率”“安全”，追求利潤最大化、規（guī）模最大化，高（gāo）效和安全，傳統企業的文化大多以（yǐ）結果為導（dǎo）向，聚（jù）焦目標，強調秩序。 平台化企業文化升維更注重賦能（néng）、利他、共贏和（hé）成就。平台化企業更注重（chóng）使命感，為員工、客戶和社會創造價（jià）值，使得客戶、員工、股東、政府和（hé）社會（huì）形成和諧共贏的生態關係。傳統企業的員工為了（le）獲得個人利益、權力、社會地位和名譽不惜犧牲自己的追求，放棄個人夢想。平台化企（qǐ）業員工更重視（shì）個人價值體現和個人職（zhí）業發（fā）展，在工作中尋找使命、獲得快樂。他們更（gèng）注重個（gè）人氣質與（yǔ）企（qǐ）業（yè）文（wén）化的匹配，對（duì）企（qǐ）業文化的認同不斷強化自己的使命感。工業互聯網時代，企（qǐ）業更依賴於企業文化。文化讓（ràng）誌同道合的人（rén）聚在一起幹一番事業，而不是僅用傳統利益（yì）驅動的方（fāng）法去考核和（hé）激勵。開放的公司文化本身就是一種獎勵，未來的個體更在乎自我價值觀（guān）和企業價值觀的趨同。對文化的認（rèn）同感使更多的人（rén）慕名而來，自（zì）發組織，自我驅動，奮（fèn）發進取。
文化升（shēng）維一是共享與獨占；我們說傳統的經濟因資（zī）源獨占而稀缺，數字經濟因為資源（yuán）共享而鋒利，所以（yǐ）我們傳統的工業時代企業需要投資購置大量的固定的資產，用來維（wéi）持大規模的生產（chǎn），而在（zài）工業互聯網（wǎng）時期，平台化（huà）運營的企業將不再需要投（tóu）入大量的（de）資金，取得資產的所有權，而是充分的（de）去獲取或者調用社會閑散資源的使用權，那麽增加這些社會資源的使用頻次（cì），從而創造價值。比如像我們的協同製（zhì）造、雲製造、服務型製（zhì）造，未來它將（jiāng）會日益普（pǔ）及；
文化升維二是開放和次序，我們說創（chuàng）業難以上青天，我們現在的創業都是久生，9生1死，有時99生（shēng）1死，那麽我們未來來講的話，大企業我們創業未來是大企（qǐ）業雙創，大企業未來把他的設計（jì）能力，把它們製造能力，把（bǎ）他的管理（lǐ）能力，把它的標（biāo）準能力（lì）向社會開放，要向創業者開放，所以這是我們需要有開放的這種文化和社會的文化；
文（wén）化升維三是創新與守成，創新時代全麵來臨。管理（lǐ）方式必須（xū）著力塑造出企業對於創新的（de）鼓勵與導向係統。創新（xīn）型（xíng）企業的一（yī）個重要特征就是擁（yōng）有一大（dà）批專業且具有創造性的人才。微軟極力在公司內部和應聘者中挖掘一些富有創新和合作精神的人才並委以重任。微軟把那些不喜歡大量規則（zé）、組織、計劃和反對官僚主義的工程師團結在一起，成立“交叉學科專（zhuān）家小（xiǎo）組” ，由專家小組來（lái）定義工作，招聘合（hé）適的團隊成員，讓員工保持獨立的思想（xiǎng），避免官僚主義的規則和幹預，拒絕利用職權和權威發號（hào）施令，而是任務以專業知識（shí）在與組員的（de）討論（lùn）中達成共識；
文化升維四是賦能（néng）與管控，我（wǒ）們要賦能，賦能就是我們要向誰賦能，我們要向創業者賦能我們要（yào）向（xiàng）創新者要賦能，要（yào）向小微要賦（fù）能。賦能主要賦兩個方麵，一個是（shì）資源和能力，所以我們（men）說如果一個創業者選擇（zé）在（zài）一個（gè）平台上創業，他要麽看（kàn）中平台資（zī）源，他要（yào）麽就是看中平台（tái）能力，就是你這個平台到底給他提供什（shí）麽東西。當大家看中的是平台的資（zī）源的時候，就涉及到你的品牌、終端、渠道、流量、資金等優勢，你有這些優勢你就可以吸引他。另外一個他也可能看中你平台上（shàng）能（néng）力如供應鏈的能力、生產製造的能力、研發能（néng）力、物流能（néng）力等。
文化升維五是協同與競爭。我們以前是競（jìng）爭邏輯，未來是協同邏輯，因為我們未來產（chǎn）業都微粒（lì）化，微粒化後產業內部由以前的競爭關係，就變（biàn）成協同關係了。工業互（hù）聯網平台將強化產業（yè）協作，尤其在協同供應鏈、協（xié）同製造、協同創（chuàng）新、廠商聯（lián）手、銀企合作和行業自（zì）律方麵。未來的競爭將是派係與派係的競爭，派係內構建產業命（mìng）運共同體的企業，最終將（jiāng）是（shì）舞台上的勝（shèng）者。
文化升維（wéi）六是柔性與規則。組織架構柔性化。知識、信息的分享，引發相應的組織架構的改變。要讓信息與關係靈活，架構就不（bú）能（néng）非常僵硬。人才管理柔（róu）性（xìng）化。如今，員工隻知埋頭苦幹的年代已時過境遷，與父輩（bèi）們相比，新一（yī）代員工有更多的追求，譬如工作中喜歡多（duō）樣化、富有挑戰性，豐富工作內容，營造彈性工作時（shí）間，管（guǎn）理者應（yīng）幫助他們釋放自我驅動力，平衡好工作與生活。領導風格的柔性化。平（píng）台（tái）化企業所需要的管理者不是通（tōng）常意義上的“強勢領導者” 。與平台管理相匹配的領導力，不是（shì）“強”，而是“柔”——管理者要（yào）適應的並非傳統的（de）縱向管理關係，而是以平行關係（平等（děng））為主、縱向關係（權（quán）威）為輔的管理。領導能力的柔性化。平台化（huà）企業中，個體的主要驅動力來源於（yú）實（shí）現自我價值的自主驅（qū）動（dòng）力，以及（jí）創新帶（dài）來的成就感。 未來的管理者更多需要的是生態領導力（lì），而不是發號施令。管理者（zhě）在管理中（zhōng）扮演的是教練而不是監工。管理者需要激發員工自主性，讓員工發揮自己的專（zhuān）長（zhǎng），遵循自（zì）己的興趣。
文化升（shēng）維七是（shì）誠信與失信。“誠（chéng）信”是平台化管（guǎn）理（lǐ）的基石。越來越多的企（qǐ）業開始向平（píng）台轉型，其核（hé）心模式（shì）是“平台+創業企業（yè）”，這樣的平台企業從生產產品轉型為孵化企業，然（rán）而（ér），企（qǐ）業孵（fū）化的（de）成功率高低不僅僅（jǐn）在於其產業資源是否豐富，而是和企業是否堅持“誠信”有很大關係。曹仰鋒老師的《第四次管理革命》一書中，也把信任視是一個生態組（zǔ）織繁盛和（hé）競爭力的基（jī）礎，它嵌（qiàn）入在（zài）組織中的各種規則、製度、文化規範之中。和傳統的機械式組織不同，生態組織包含了各種各樣的參與主體，各個主體之間不是（shì）靠傳統組織的權（quán）力和命令來約束，而主（zhǔ）要是依賴價值契約來進行約束。契約是剛性的，是硬實力；而信任則是柔（róu）性的，是軟實力。契約與信任（rèn）構（gòu）成了生態組織治理的兩大機製，剛柔相濟，缺一不可。
微粒化時代全麵（miàn）來（lái）臨。未來的工作將是更加開放、碎片化，並通過平（píng）台完成；因（yīn）此，未來的管理也是如此，越（yuè）來越趨向扁平化、網絡化、柔性化。企業領導和員工的角色實現巨大改變，企業領導從過去的監督者、管理者、控（kòng）製者向提供者、幫助者（zhě）、賦（fù）能者的形象轉變。微粒化就是精準聚焦的過程，就是借助數字科技搭建（jiàn）數字化平台，把大（dà）企業做小做精。工業互聯網時代可以實（shí）現超級（jí）細分工，不僅進一步提高經濟效率，還會更加彰顯勞動者（zhě）自主性。工作對象的基本單位（wèi）將會變（biàn）成活動片段（duàn）。對活動片段的精益求精可以最（zuì）大地發揮（huī）個人的天賦。就業（yè）的（de）多樣（yàng）性、個性化和自主性將會得到增強（qiáng），工作家庭化成為可能。“平台+個人”的“平台式就業”將成為基本的工作方式，基於網絡、跨越地理距離的“分布式就業"將（jiāng）越來越普遍。在（zài）工業互聯網的連接下，每一個個體都有權力、有機會成（chéng）為數字經濟活動中的活躍主體。每一個個體的創新、創業、創意、創造能力將得到極大釋放，人人設計、人人製造、人人（rén）銷售、人人（rén）消費、人人貿易、人（rén）人（rén）銀行、人人物流等新的生產經營模式將逐（zhú）步湧現，微創新、微應用、微產品、微（wēi）電影等（děng）萬眾創新日益（yì）顯現（xiàn）。
1、組織微粒化。組（zǔ）織的微粒（lì）化使得企（qǐ）業具有液態特性的柔性組織（zhī）、網絡型組織，企業（yè）內部和外部的邊界變得模糊，內部和外部的人員可以“自由（yóu）流動、自由組合”。微粒（lì）化的組織內可以仍然存在著“部門”，但部門的邊界已不清晰、不重要，組織（zhī）成員長期處於“共同創（chuàng）業”狀態，隨時可以組織微信群、釘釘群、成立項目組（zǔ）開（kāi）展新（xīn）事業（yè）。如華為的“鐵三角”、；海爾的“小微”、；韓都衣舍的“小組製”等等。在海爾目前由三大類小微企業：孵（fū）化小微、轉型小（xiǎo）微和生態小微。其中，孵化（huà）小微就（jiù）是創業者到海爾平台上創業，所（suǒ）孵化出的獨立核算的法人（rén）小微企業；轉型小微是指虛擬小微企業，這來小微企業不是獨立的法人公司，大多是由海爾內部原來（lái）的部門轉（zhuǎn）型（xíng）過來的；生態小（xiǎo）微則是依賴海（hǎi）爾的平台進行自我創業，但不（bú）一定有獨立注冊的小微企業。
2、績效微粒化。把我們的（de）考核機製從組（zǔ）織延展到個（gè）人和個人的行為，搜集（jí）我們相關的績效數據，不僅包括組（zǔ）織（zhī）和個人的績效結果，還涉及我們的所以一個是組織威力化的對組織的微利化的一個績效的評價，一個是個人的行為的規律化的對他的一個考核和（hé）一個評價，這樣的話我們對他的考核就可以非常的及時，就（jiù）用不要等到（dào）一個月一個季度，那麽（me）可以實（shí）時的來進行評價。那麽組織重構裏頭它會涉（shè）及到我們的分子（zǐ）分解，那麽也涉及到我們的原子聚合（hé），分子分解它主要是把我們每個人都是領導者弱（ruò）化等級（jí）的我們的一個權（quán）限（xiàn）結構。平台化管理的分子分解就是將個體或者小團隊從組織裏奮力上形成超級個體或者自主經營體。
平台化（huà）管理，融入了（le）精神世（shì）界升維和物質（zhì）世界微粒化的核心思想（xiǎng），不僅為領導者和管理層提供了（le）一套全新（xīn）的思考（kǎo）維度和思想體係，還指（zhǐ）出了傳統企業在發展過程中實現平台化轉型和升級必須進行全麵統籌與考量，包括關係、能力、績效、結構和文化的構麵，形成了平台化管理“五化”模型，其中包括關係多樣化、能力數（shù）字化、績效顆粒化、結構柔性化與文化利他化。
1、關係多元（yuán）化。所謂（wèi）關係多（duō）樣化是（shì）指他既是你的客戶，又是你的（de）合作夥伴，同時還是你的一個合夥人。一個人有多重身份。多樣化，包括組織和組織的關係，企業和人的關係。工業互聯網（wǎng）時代，人與人之間的（de）本（běn）質關係究竟（jìng）是怎樣的？傳統的雇傭（yòng）關係與上下級關（guān）係（xì）依然存在，但（dàn）卻摻雜了平等與合作，上下（xià）關係加入了賦能和成就，也許今天的項目你（nǐ）是領導，明天的項（xiàng）目就變成我是領導。此（cǐ）外，還產生了新（xīn）的關係， “產銷者” 將（jiāng）員工和用戶的定義模糊化（huà），用戶就是員工，員工也是用戶。企業（yè）的發展終歸是以人的創（chuàng）新動力為主要驅動力。平台化企業的（de）“信任（rèn）”是企業競爭力的重要標準，所有的（de）關係都以此為基礎。
2、能力數字化。能力數字化是指在平台化企業中，領導需要運用數字化的技術來實現決策的（de）快準靈，提高決策管理能力。同（tóng）時，員工需要將共（gòng）享、生態化、微（wēi）粒化進行數字化運營，提高（gāo）數字化運營能力。平台化企業搭建數字化平台，數字化平台（tái）將形成覆蓋更多（duō）領域的各類知識庫、工具庫和模型庫，轉化為數（shù）字化平台中的微服務（wù），由於數字化平（píng）台所具備的積（jī）累沉澱和開發（fā）共享特征，這些經驗知識就變成了整個企（qǐ）業、整個行業的寶貴財富，能夠（gòu）被更多人分享（xiǎng）、學習和使用，提升整個產業（yè）能力（lì）水平。
3、績效顆粒化。與傳統績效（xiào）管理的量化不同（tóng），平台化績效是以數字（zì）技術為核心運營模型（xíng）算（suàn）法對組織中的各個元素（sù）-整體組織-各個分子-各個原子進行全方位的顆粒化解析和評價。平台化（huà）績效可以針對不同工作性質和不同運營主體進行考核。工作維度和評價主體的（de）顆粒度可以細分到（dào）分秒，精確度和通（tōng）透（tòu）度極大升（shēng）高。平台化績效對績效變量（liàng）進（jìn）行係統性分（fèn）析，研究績效考核指標和績效表現之間的因果關係，不斷優化考核指（zhǐ）標（biāo），實（shí）時反饋考核結果，從過程中及時介入，優化被考核者行為（wéi），最終改善組織結果。
4、結構柔性化。不再是傳統的（de）科層式的金（jīn）字塔型架構，而是擁（yōng）有多樣化的前（qián）端，相對穩定的（de）中台（tái），和具有長期發展的（de）後台，這種架構的解構給企業架構重新（xīn）的塑造帶來新的血液，新的思想（xiǎng）和新的方法。平台化企業的組織變革將（jiāng）原本科層（céng）明確、封閉的組織（zhī）體（tǐ）係向扁平化、平台化、網絡化的平台組織體係轉變（biàn）。平（píng）台內的員工、合作各方都成（chéng）為平台上（shàng）的資（zī）源整合單元。平台上的各個單元可以隨（suí）時隨地自由選擇和組合平台上的合作夥伴，調用平台（tái）資源。平台以其強大的基礎設施和資源（yuán），靈活多元的（de）分解（jiě）和聚合方式進行組合，有效地激發各分（fèn）子（單（dān）元）和原子（個體）的積極性，迅速擴大平（píng）台規模和（hé）影響力。
5、文化利他化。在平台化管理的時代，就是要建立利他、賦（fù）能、包容（róng）、共享（xiǎng）和（hé）透明的企（qǐ）業文（wén）化（huà）。傳統企業的戰略管（guǎn）理思（sī）考方式要求針對競爭對手建（jiàn）立起可持續的競爭優勢，然後（hòu）關閉城門，嚴防死守。如今，那些以信息稀缺、配送資源稀缺、市場覆（fù）蓋麵不足、商品和服務匱乏等構建的競爭壁壘土崩瓦解。平（píng）台化企業文化之魂是利他的，賦予個體強烈的使命感。平台化企業的文化是升維的，需要領導層認知升（shēng）維，管理層集體升維。文化升維目的是滿（mǎn）足個體的精神需（xū）求，調動個體的精神力量和信念，使他們（men）產生歸屬感（gǎn）、自尊感和成（chéng）就（jiù）感，從而充分發揮巨（jù）大潛力。利（lì）他（tā）的企業文化就是自我激（jī）勵的（de）原動力。同時，企業共同的價值觀、信念及行為準則（zé）又（yòu）是一種強大的精神支柱，能使人產生認同感和安全感，起到相互激勵（lì）的作用。
主持人：謝謝閆老師剛才非常詳盡的（de）係統（tǒng）的梳理了這本書，非常感謝閆老師，那麽接（jiē）下來請陳威如老師。陳威如老師（shī）是這本書的作者，也是陳威如老（lǎo）師寫的平台係列書，這本書是平台係列的第三本書。請給大（dà）家講（jiǎng）一下這本書的核心的思想結構，還有線索。好！有請陳威如（rú）老師。
陳威如：好的（de），謝謝總裁讀書會的邀請，然後（hòu）也謝（xiè）謝剛剛閆老師非常詳盡的解析，然後等一下也謝謝曹老師的一些參與跟討論。我想我們這（zhè）本書的一個創作的原因是希望能夠創想說在未來的數字化的時代（dài），未來的十年20年的時候，到底企業（yè）的管理會不（bú）會有什麽樣的變化，然後一個組織的形態到底會（huì）是什麽？
1、關係多樣化（huà）。對於我們每個個人應該要怎麽樣能夠去應對跟準備。所以這本書是從說我們創想（xiǎng）一下未（wèi）來的世界裏麵的這種組織形（xíng）態會是（shì）怎麽樣來（lái）思考的，未來的社會裏麵到底什麽樣（yàng）？員工（gōng）的定義是什麽？然（rán）後同事是哪些人（rén）？所以我們會認為說未來的組織的關係（xì）會特別的複雜跟多元（yuán），因此在叫做員工的定義上麵，有可能是會發生四世同堂的情況，也就是說70後、80後、90後跟（gēn）00後都會同台在做這個叫做工作（zuò），因此在這樣的一個（gè）過程裏麵，每一代的人所（suǒ）要的（de）東西都不太（tài）一樣，所以組織到底是不是一套的規則來對待大家，這是（shì）值得討論的事情。然後我們對於同事的定義是不是一定要在公（gōng）司的這個範圍內才叫做（zuò）同事，會不會會有更多的自由職業者？那依照歐美跟日本的（de）情況可能有超過或將近一半的人，高級白領都是自由職業者，我們怎（zěn）麽（me）樣能夠讓這些自由職業（yè）者，他們身懷武藝，但是他（tā）們可能有自己想做的事情，可能要照顧小孩，多陪伴家人，想做自己想做的事情，我（wǒ）們也能夠讓他們能夠（gòu）跟（gēn）公司有所關係。所（suǒ）以在這樣的過程可能會需要有一個數字化（huà）的能（néng）力，所以能夠讓每一（yī）個人的貢獻（xiàn）都可以可視化（huà）、可量化、可優（yōu）化。也就是說我們能夠看清楚每一個員（yuán）工，每一個消費（fèi）者甚至（zhì）為公司來做貢獻，他（tā）應該得到多少的回報。
2、能（néng）力（lì）數字化。這樣子的話（huà）我們公司的能力就變得能夠更加的數字化，幫助了能夠應用到更多的人群，所（suǒ）以能（néng）力的數字化是我們書（shū）中認為的（de）第二要項，比如（rú）說你公司裏麵可能有1000個員工，但是自由職業者有100萬個，然後（hòu）我（wǒ）們（men）的這些消費者可能有幾千萬，我們如何讓這些幾千萬的員工像是（shì）在雲集上麵一樣，他自（zì）己消費了以後在你把供應鏈和（hé）跟交易平台都做好的情況下，他們還能夠去推薦給其他的這些朋友們，他們也能夠為公司貢獻，因此我們會需要有一個比較（jiào）好的數字化工作台，能夠讓所有的人都能應用，叫做天下都是我的人（rén）力資源部這樣的一個想法。
3、組織柔性化。在這個過（guò）程裏麵我們會需要有一種柔（róu）性化（huà）的結構，也（yě）就是說傳統的這種叫科層製的組織，非常（cháng）清（qīng）楚的定位（wèi）可能不適合於未來，所以可能要有一個現在大家在看到的這種中台的組織結構。中台（tái）的組織，它的特色是（shì）在於說它是（shì）要利用一個最（zuì）能夠（gòu）複（fù）用跟規（guī）模化的資源來做這個（gè）中（zhōng）台，所以我們到目前（qián）看（kàn）得（dé）到是以數據或者是技術或者（zhě）是產品作為中（zhōng）台（tái），它比傳統可能我們利用人去做擴張，利（lì）用土地去做擴張，利用資金去做擴張，來的更加的能夠（gòu）複用。說別人部門在用我們的數據的（de）時（shí）候，我們也同（tóng）時（shí）還可以再用，但是別（bié）的部門如果用了這個資金的話，我們就（jiù）不能用。別的部門如果用了這個人，我們就用不了這個人，別（bié）的部門如果用了這個土地，我們就必須被（bèi）趕（gǎn）走。所以你可以看得到像這些數字化的這個（gè）叫做資源，它就變（biàn）得更容易能夠被複用，因此我們（men）把中台做（zuò）好以後（hòu），它是能夠幫助我們能夠管理一個更大的幅度。
4、績效（xiào）微粒化。所以剛剛閆老師也說了，這個時代正在從消費互聯網發展（zhǎn）到了更多的產業互聯網、工業互聯網，所（suǒ）以（yǐ）在這個過程裏麵，整個行業的上下遊如果都能夠在同一個（gè）數字化工作台，數字化中台的管理上（shàng）麵的話，它才能夠真正的（de）讓（ràng）我們做（zuò）到了管理的無遠不（bú）見。也就是說你的範圍能夠變（biàn）大，但是你的管理還不會亂掉，你的質量還能夠被保證。這時候才能夠真正的做到又靈敏，但是卻又穩定又專業這樣（yàng）子的過程。所（suǒ）以未來的世界裏麵要是有這樣的一個中台（tái）的時候，把我們的消（xiāo）費者的行為看得很清楚（chǔ），把我們的（de）員工的生產力跟專長看得很清楚（chǔ），把每個產品（pǐn）到（dào）底為什麽會熱賣，看得很清楚（chǔ）的時候，我相信未來的績效考核就會變成非常的公平，原因（yīn）是因為每一個（gè）人（rén）他的貢獻都能夠被看得清楚。如果被看得（dé）清楚的時候，你每個員工可（kě）以用他最擅長以及最舒服的方式去貢獻公司。也就是說有的人他不一定要每天（tiān）都呆在公司8個小時，他也能夠更加的（de）貢（gòng）獻。公司比如說他去喝咖啡，他去參觀博物館，可以產生很多的創想（xiǎng），因此能夠更多的（de）貢獻。對於公司而言，你就應（yīng）該讓他以（yǐ）他最舒服的（de）方式去貢獻公司，因此我們的績效的管理就會變成更（gèng）加的真正的公平（píng）讓（ràng）奮鬥者能夠得到更多，然後你每一個人（rén）用他最舒服的方式去貢獻。我們說所（suǒ）以（yǐ）在這樣的一個過程裏麵（miàn），我們會（huì）發現未來的世界（jiè）裏麵誰要是有一個真正能夠把我們的用戶旅程，產品的流程以及我們的員工（gōng）的行為（wéi）能夠看得更清楚管得起來的（de）一個公司，它就不止能夠管理好它的企業，他也能夠管理好他這個行業上下遊，他也能夠管理好多個行業，所謂的生態圈，甚至它還可（kě）以管理好一個經濟體（tǐ），這個經濟（jì）體（tǐ）就表示（shì）一家公司的管理如果足夠好（hǎo）的話，它有可能能夠幫助世界裏麵的數以億計的人，幾千萬的公司能夠來做好管理（lǐ）。所以我們現在不是看到了像是叮叮或者是企（qǐ）業微信，不是已（yǐ）經進入到這種級別，它可以幫助這個世界上千萬的這些企業，然後（hòu）涉及到幾億的人都在（zài）同樣的（de）一個辦公（gōng）的工作台（tái）上麵來工（gōng）作，因此（cǐ）我覺得（dé）這是很有想（xiǎng）象力的。
5、文化利（lì）他（tā）化。需要文化升維，以後是哪（nǎ）樣（yàng）的企業跟哪種個人，他是能夠真正的得到大家的信任，能夠驅動著所有的幾億人（rén）的生活工作等等的。我們（men）認為這樣的一個公司或者個人一定要具備有利他賦能的精神。如果你（nǐ）做這些事情是為了利己，如果你做這（zhè）些事情是為了淘汰人的話，我相信他不會得到大家的這些共鳴，因此我們說利他賦人且具備有慈悲大愛的個人跟組織將能夠得（dé）到大家（jiā）的信任，他也能夠幫助大家進行一（yī）個麵向未來數字化時代的一個升級。所（suǒ）以我想這篇這本書我是希望拋磚引（yǐn）玉，能夠讓我們這個世界也一起（qǐ）來暢想一下未來10年可能的一個組織管理的狀態，然後因此能（néng）夠來更多的應用。非常謝謝。剛剛閆老師也給我們做了很仔細的剖析，所以我的分享就（jiù）先到這邊。好的，主持人東陽。
