閆（yán）同柱陳威如曹仰鋒從工業（yè）互聯網平台（tái）解讀（dú）《平台化管理》下篇
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閆同柱陳威如曹仰鋒
---從工業互聯網視角解讀《平台化管理（lǐ）》
（下）
由總裁讀書會主辦的閆同柱、陳威（wēi）如、曹仰鋒領讀《平台化管理》》正式與大家見麵。本期嘉（jiā）賓有（yǒu）世紀縱（zòng）橫（héng）（北京）管理谘詢有限公司董事長、北京信息化（huà）和工業化融合服務聯盟（méng）理事（shì）長閆同（tóng）柱、中歐國際工商學院戰略學教授、阿裏巴巴產業互聯網研究中心主任、《平台化管理》作者陳威如、香港創（chuàng）業創新研究院院長（zhǎng）、《海爾轉型：人人都（dōu）是CEO》作者曹仰鋒。本期主持人由新華社（shè）資深（shēn）財經主持人賴冬陽擔任。
主持人：好的，謝謝（xiè）陳威如老師的精彩解讀。接下來我要問（wèn）閆老師，閆同柱老師，快問快答，你認為這本書的核（hé）心觀點（diǎn）是什麽？
閆同柱：核心觀點就是升維和微（wēi）粒化這兩個（gè）部分，除了我們剛（gāng）才主題之外，實際更多的是在升維方麵，站在更高的層次上，從戰略升維（wéi）、思維升（shēng）維和文化思維，包括我們的未來下一步（bù）我（wǒ）們的組織（zhī）微粒化，行為微粒化和績效微粒化，從這個角度來講，我覺得這也是其（qí）中一個非常（cháng）關鍵和重要的方麵。
主持人：好的，您感受最深的（de）案例是什麽？
閆同柱：我感覺（jiào）這些案例裏（lǐ）頭包括有海爾，因為（wéi）這裏頭舉了好多海（hǎi）爾的一些例子，除了阿裏之外，阿裏微軟它可（kě）能更精深體會到更多一些，因為海爾（ěr）這塊我會稍微偏重（chóng）一點，海爾的這塊是因為我們現在天天研究的基本（běn）都是傳統（tǒng）企業怎麽（me）轉型升級，因（yīn）為海爾本身就是一個傳統企業，所以我更關注的是傳統企業怎麽往互聯網化做轉型這個事（shì）情。
主持人：今天您真是（shì）來著了，我們專門請來了研究（jiū）海（hǎi）爾的咱們資（zī）深的專家。
閆同柱（zhù）：當時一看曹老師了，我（wǒ）說來對（duì）了，像曹老（lǎo）師是研究海（hǎi）爾的專家（jiā），也寫了（le）好幾本海爾的這方麵的書（shū）。
主持人（rén）：好，咱們等會曹老師會詳細來（lái）結合這個案例來（lái）講，你認為跟這本書（shū）有關聯的書有（yǒu）哪些？
閆同柱：跟這（zhè）本書有關聯的是我剛才講的涉及到有這個（gè）平（píng）台戰略，陳威如老師的《平台戰略》，還有《平台轉型》，加上這本就是《平台（tái）化管理》，實際上還（hái）有《平台型組織》，也有一本叫《平台治（zhì）理》，但（dàn）是（shì）我沒有仔細（xì）看，但是我看那本書好像寫序也是陳威（wēi）如（rú）老師寫的序，但（dàn）是（shì）那（nà）本書還沒仔細看。
主持人：好的，如何讀這本書，您的建議？
閆同（tóng）柱：如果就這本書的話，就是先（xiān）看（kàn）目錄，看完目錄（lù）之後再看這個表，通過表返回來再看裏頭的內容。
主持（chí）人：好！謝謝您！陳威（wēi）如老師，您就是本書的作者了，所以你（nǐ）就略過這（zhè）快問快答了，剛才我們就（jiù）是宏觀上請兩位專家對這本（běn）書如何看（kàn）這本書的特點，還（hái）有觀點做了一個簡單（dān）的這麽一個了解，接下來我們要進入一個比（bǐ）較深（shēn）入的交談（tán）的環節，因為（wéi）剛才你看今天我們的三位都是學術（shù）大咖，就（jiù）像剛才（cái）說的就是創新實踐理論派，理論（lùn）創新實踐派，就這樣的，剛才幾位（wèi）老（lǎo）師在（zài）分享過程當中都會（huì）理論講得非（fēi）常的詳盡，也講得很係統（tǒng），我們就是深入我們再（zài）淺出，我們結合一（yī）些（xiē）案（àn）例（lì）來淺出，對我們接下來這個（gè）環節好不好，那麽我們（men）選擇第一個問題，第一個問題就是我希望幾位老師（shī）結合出現在的一些平台把管理做得非常好的一些企業的案例來講一講這（zhè）本（běn）書，我（wǒ）的了解（jiě）來看曹老師對（duì）海爾研究非常深入的，結（jié）合海爾這個案例來談平（píng）台化管理，你來給（gěi）大家（jiā）聊一（yī）聊。
曹仰鋒：好的東陽還有我們各位在線的朋友，因為威如（rú）教授這本書講的（de）五化模型裏邊，我看完（wán）以後，我就對照海爾的組（zǔ）織的轉型和變（biàn）革，我（wǒ）覺得這本（běn）書裏麵講的五化模型，其實從海爾（ěr）身上可以得到很（hěn）好的驗（yàn）證，我可以舉幾（jǐ）個小的案例，比（bǐ）如說關於關係的多元化，關係的多元（yuán）化實際上是這本書當（dāng）中一個很重要的維度，當（dāng）然這裏邊這個（gè）關係的多元化含的是用戶（hù）關（guān）係、員工（gōng）關係，你的合作夥伴關係（xì）等等。你（nǐ）比如說員工關係（xì）上，剛才閆老師也（yě）分享了，最（zuì）早我們都講的員工和企業之間的關係是（shì）雇傭（yòng）和被雇傭的關係，現在發生了（le）很大的變化，我記得當時海爾從2005年開始做員工關係的轉（zhuǎn）變的時候，就逐步提出了（le）一個叫（jiào）在線員工和（hé）在冊員工的概念，實際上（shàng）在線（xiàn）員工就是一種非雇傭關係，在冊員工就是雇傭關係，這實際上就是一個員（yuán）工關係的轉變，現在這個概（gài）念不怎麽提了，因為這個概念現在演變成（chéng）了小（xiǎo）微企業，小微企業就是變成了創客（kè），實（shí）際上這就是員工關係的變化，但背後的一個機製（zhì）是（shì）什麽呢，為（wéi）什麽（me）要做這種員工（gōng）關係的（de）轉變，就是因為這本（běn）書來強調，平台（tái）時代我們需要調動每（měi）個員工的積極性，給他更大的這種權限，實際上就是一個（gè）權力的重新分配的問題。
你比如說（shuō）在顧客關係上（shàng）也是一樣，這本書（shū）也特別強調，你對顧客的關係的定位要從交（jiāo）易者變成價值（zhí）共（gòng）創，昨天我（wǒ）們分享當中也提（tí）到產銷（xiāo）一體化的問題，就顧客與企業的關係，原來（lái）就是我買東（dōng）西，你企業是賣方，我是（shì）買方，現在不是這樣子的，現在（zài）這顧客完全可以參與價值共創了，你比如說（shuō）像海爾在上（shàng）海搞的海爾智家的001號店，你如（rú）果去體驗去參觀就（jiù）可以看到，你完全可以參（cān）與你自己家裏邊的個性化的家庭解決方案，你（nǐ）可以全流程參與的，這樣一來（lái），當你這個全流程參與完以後，在生產線上企業生產產品它已經有了主人了（le），這就是柔性生產，它背（bèi）後帶來的是柔性生產，所以說你看員工（gōng）關係的變化，顧客關係的變化。另外一點這本書也特別強調，供應商關（guān）係，原來供（gòng）應商（shāng）也是買（mǎi）和賣，企業是買方，供應商是賣方，現在也不這（zhè）樣了，這供應（yīng）商和企業之間也變成了共同圍繞用戶創造價值，共（gòng）同利益分享，所以我（wǒ）覺得這（zhè）個5個方麵的模型（xíng）它有普世性，不光是海爾，你可以看到很多企業，像我們關注（zhù）的（de），比（bǐ）如說我還關注美團（tuán）這些公司，它都有非常符合這（zhè）些典型的特征。
主持人：好的，一個是叫關係的多樣化這一塊，您覺得您剛才分享了一下結合了海爾的案例，接下來請閆同柱老師。
閆同柱：海爾這一塊剛才曹老師（shī）也講了，因為跟海爾這塊我也打交道打的不少，我也去過海爾，因為我們尤其跟卡奧斯這一塊，所以我（wǒ）也跟（gēn）他們做過很多交流，海（hǎi）爾這（zhè）塊我講跟我們這本書結（jié）合點上，我就說上次在（zài）我們總裁讀書會，我跟海爾總裁周雲傑（jié）周總我們當時（shí）分享《數（shù）字領（lǐng）航（háng）換道超車：數字化轉型實踐探索》的時候，也曾經研討過這個問題，就是海爾組織微粒化化這塊，海（hǎi）爾把（bǎ）8萬人的大企業一下子微粒化到了2000多個自組織的形式，把1萬多個中層全部幹掉，直接轉化（huà），這是需要多大的（de）勇（yǒng）氣。另外海爾卡奧斯平台也榮獲了國家的十大雙跨平台的第一名，我（wǒ）也看了海爾的這些平台（tái），相對來說它比較豐富，它（tā）的應用場（chǎng）景非常（cháng）多，它（tā）建（jiàn）了十幾個平台，實際工業互聯網（wǎng）平台是一套平台體係，平台下（xià）麵我們要（yào）做很多的微粒化（huà）組織，像組織（zhī）微粒化（huà）相（xiàng）當（dāng）於要進行賦能，有個性化定製的平台、日日順、海（hǎi）達源、海創會、海爾金控，就是（shì）它有10來個平台，所以海爾形成了一套平台化體係，組織微粒化（huà）形成2000個小微，形成了（le）一個產業（yè）生態。
主持（chí）人：陳老師，您覺（jiào）得在組織微粒化、組織（zhī）柔性（xìng）化（huà）方（fāng）麵結合您在阿裏的實踐講一講這本書，這個案例？
陳威如：好（hǎo）的，我覺得對剛剛兩位老師說的都挺好，我覺得我很多的想法的確是從在阿裏裏麵的一（yī）些觀察（chá）跟參與所得到的，所（suǒ）以我想組織（zhī）通（tōng）過微粒化以後，如果能（néng）夠再透過數（shù）字化工具把它們串聯起來，例如（rú）說像我們剛（gāng）剛用的比較多的這種釘釘，這樣子的一個工具的話那你就真的能夠把每一個人的每（měi）個時間的任務都可以分派到位，組織的（de）結構能夠上線，所以（yǐ）這樣子就能夠促成（chéng）更多的往前進的方向。我想（xiǎng）這（zhè）本（běn）書其實已（yǐ）經（jīng）出版了幾個月，但是大家可以（yǐ）看得（dé）到（dào），前幾天阿（ā）裏公布的犀牛製造平台，尤其是在（zài）服裝（zhuāng）行（háng）業裏麵，是希望能夠把消費互聯網跟產業互聯網（wǎng）能夠做（zuò）數字化對接，也就是過去的（de）消費互聯（lián）網就是（shì）消費者他到底喜歡什麽樣的衣服，產業互聯（lián）網就是屬於供應鏈（liàn）跟製造，未來如果能夠把這兩個體係給串聯起來的話，我相信更能夠做到這種大（dà）規模，但是卻又個性（xìng）化定製，甚至小批量（liàng）快返的一個做法，我（wǒ）們現在也看到了現在很多的其它的行業傳統（tǒng）行業也在開始做這（zhè）件事情，比如（rú）說北京的物美它孵化了（le）多（duō）點（diǎn），比（bǐ）如說山西的美特（tè）好，它（tā）孵化了全球蛙。他們都是在做的是叫整個超市能夠從再到店的運營到家的外賣，能夠把它統合起來以（yǐ）後把這樣的一個數字化（huà）的係統，軟硬件的係統賦能分享給這個行業的（de）區域的超市，目前這兩家公司都已經賦能了中國的區域性的超市達到100家超市，裏麵都有5000~8000的門店都用（yòng）了這樣的一個係統，我覺得這是特別有意思的事，因為假設美特好跟（gēn）這個叫做物（wù）美，如（rú）果按照它自己的線下門（mén）店、連鎖店（diàn）去擴張的話，那（nà）是不可能能夠在這麽短的時間之內（nèi）能夠真正的涵蓋全國（guó），能夠有管到5000~8000家的門店，所以我覺得這就是我們說的叫做平台化管（guǎn）理的一些例子（zǐ）。
主持人：好的（de），曹老師剛才您結合海爾也講了關係的多樣化，其實還有一個就是組織的柔性化方麵，剛才閆老師也講到了就是微粒化這個（gè）問題（tí），您結（jié）合海爾這案例給（gěi）大家分享一（yī）下。
曹仰鋒：這個組織的柔（róu）性化（huà），它實（shí）際上是和敏捷有關係，因（yīn）為為什麽要提柔性化或者提敏捷呢，是因為外（wài）邊的環（huán）境變化太快，尤其（qí）是用（yòng）戶需求，就當我們反思這些（xiē）本質的時候，你會發現其實（shí）這些管理的變革、這些趨勢是必（bì）須要走的，就（jiù）敏（mǐn）捷和柔性的其實就是能夠快速滿足用戶的價值需求，為什麽大企（qǐ）業它不敏捷（jié）或者沒有柔性，就是因為原來你是層級式結構，層級（jí）式結構大家知（zhī）道現在給它定義成是科層製的，是因為我們講的組織內部的（de）邊界比較大，或者（zhě）你的組織層級比較多，說海爾的為什麽它在從05年搞了個自主經（jīng）營體，剛才閆老師講的，在那個時候他把幾萬名員工劃分成2000多個自主經營單位，其實就是把（bǎ）組織打散，用這本書裏麵（miàn）講的就是顆粒化或者微粒化，但後來你發現這個小（xiǎo）微企業有它的（de）問題，它的問題在什麽地方呢，它可能在核算上，在麵對用（yòng）戶創造價值，因為用戶（hù）的需求是多元的。所以說他就（jiù）開始升級，就變（biàn）成（chéng）了自主（zhǔ）叫利益共（gòng）同體，就是自主經營體升級到利益共同體，這利（lì）益共同體（tǐ）又演變到（dào）2015年左右就開始有小微（wēi）企業（yè），小微企業和自主（zhǔ）經營體（tǐ）相比更加柔性了，更加（jiā）敏捷，為什麽，他們的權限更大了，為什麽一線員工不敏捷、不柔性呢，一個很重要（yào）的（de）原因就是他沒（méi）有（yǒu）權利，他沒有資（zī）源幫助用戶去解決問題，所以大企業它就不斷的貶值化（huà），但從2019年開（kāi）始，現在（zài）海爾又變成了（le）小微鏈球，還（hái）有進一步的演化，所以說我把海爾的人單（dān）合一模式，它的（de）小微化、柔（róu）性化（huà）給它分成了3.0，實（shí）際上我覺得組織的柔性化有它背（bèi）後非（fēi）常深刻（kè）的原因，就是因為用（yòng）戶的需求變（biàn）化越來越大，怎麽樣讓一線的這些直接為用戶創造價值的自（zì）主經營單位，包括以前大（dà）家談的（de）阿米（mǐ）巴（bā）組織等等，但是問題就來了，大家一定要注意一個問題，組織（zhī）的柔性化一定有平台支撐，如果沒有平台支（zhī）撐，前線會亂（luàn）的。為什麽呢？我可（kě）以給你舉一（yī）個生活中的例（lì）子，我們都喜歡（huān）放風箏，你可以把（bǎ）風（fēng）箏想象成一個一個的小微企業或者自主經營體或者自主經營單位（wèi），但是這個風箏要飛得高是好（hǎo）事，但是你手中這個線（xiàn）你必須要有，你沒有（yǒu）這個線了，最後你（nǐ）發現風箏飛得再高，最後還要（yào）落到地（dì）上了，為什（shí）麽，它就失去（qù）了（le）控製了，所以剛才閆老師在分享這本書的時候就強調，原來很多傳統的（de）組織在分權方麵雖然下了（le）很大的功夫，但（dàn）往（wǎng）往解決不了一個問題，什（shí）麽問題呢，叫一收就死，一放（fàng）就（jiù）亂，那平台化（huà）其實很（hěn）好的能解決（jué）問題，因為（wéi）平台把有些職能又集中在一（yī）起，它通過賦能的方法，它把運（yùn）營權下放，但是把很多權限反而上升了，它實際上就是把集權、分權給它有效的平衡，所以我覺得組織（zhī）的柔性化和敏捷化其實還（hái）是為了什麽呢，為（wéi）了更（gèng）快的滿足用戶的需求，為用戶提供這（zhè）種（zhǒng）個性化的價值重要。
主持（chí）人：好（hǎo）的，接下來這個問題我想問陳老師和（hé）閆老師在哪位老師回答這個問題，就在這本書當中講到的組織柔性化，在（zài）這一段時（shí）間裏，在管理（lǐ）上經常出現一個事兒叫中台戰略，這個中台戰略跟組織柔性化當中（zhōng）它（tā）的契合點，它的思考點是什麽？陳老師要不您來？
陳威如：我想中台的出現主要是希望我們在原來的這種非常普遍的事業部製的這種情況裏麵，能夠解決它重複投資的問題，比如每個（gè）事業部為了靈敏的麵對市場的（de）變化（huà）都有自己的技術人員，有自己的銷售人員，自己的這個叫研發人員，各式各樣都有，但是每一個事業部要是都重複的配置的這些人員的時候，整體來說可能就會重複投資，而且可（kě）能不一（yī）定是最專（zhuān）業的管理，我們說中台主要就是希望能（néng）夠把這些有複用的、能夠協同的把它給一起（qǐ）管起來（lái），使得前台能夠變得更加的靈敏跟小型化，變得能夠更（gèng）加（jiā）的敏捷，所（suǒ）以在這個過程裏麵，我們是（shì）想要透過中台，而且這個（gè）中台是數字化驅動的（de），因此它的（de）這種可（kě）調配性會比較少，比起傳統的那些資源來的好，這樣的話就能（néng）夠達到敏捷，就組織的柔性化的其中的一種方（fāng）法（fǎ）。
主持人：在這本（běn）書當中提到了大後台，大後台的生態，強中台和靈活的前台，陳威如老師能不（bú）能結合阿裏或者是（shì）別的企（qǐ）業的（de）案例來講一講，具體給大家來講一講。
陳威如：我覺（jiào）得可以講（jiǎng）一下大家比較熟悉的（de）韓都衣舍，它有著28個子品牌，分成每3個人或5個人一組來做小團隊的運（yùn）營，那3個人、5個人使得它應對市場非常靈敏，整個前台有（yǒu）800個（gè）人來做叫做線（xiàn）上（shàng）運營的動作，每（měi）年可以產生3萬多款的新型的（de）服裝，所以它的創（chuàng）新（xīn）無限，但是很多人（rén）都忽略了（le）說其實它的後台有著很強的支撐的體係，包括說他做互聯（lián）網研發的，做供應鏈（liàn）的，做實驗（yàn）質量保證的等等的總（zǒng）共有1600人，也就是（shì）說其實它的後台非常的大，非常的強，所以你越強的中後（hòu）台（tái），你才能使得你的前（qián）線能夠切小化，這樣的話才能說前線呼喚炮火（huǒ），後方的炮火馬上到（dào）達，而不會說前線呼喚炮火，等了兩三天、一個（gè）禮拜都沒有炮火過來，前線已經都死在前線了，所以沒有人能（néng）活得下來，所以我們說前線的靈敏度跟中後台的強（qiáng）度應該是一個陰陽互補（bǔ）的過程。
主持人：好的謝謝，理解多了，閆老師。
閆同柱：剛才威如老師也講了一下這（zhè）個方麵，我想從中台這一塊來講（jiǎng），最早實際（jì）是阿裏提出中（zhōng）台的，實際北京兩化融合服務聯（lián）盟也專（zhuān）門成立數字中台專委會，我也跟我們很多的企業也做過（guò）很多的交流，那麽我從信息化（huà）這個角度（dù）上來談中台這個問題（tí），因為信息化現在建中台是什麽概念呢，就是我們現在企業（yè）內（nèi）部上了很多的信息係統，這些信息係統（tǒng）全是（shì）孤島，每個信息係統就是圍繞著每個模塊（kuài）來設計的一個軟件（jiàn）係統（tǒng），他現在建一個中台是什麽，如果現（xiàn）在中台把這些信息係（xì）統全部連到這中台上，中台把這些（xiē）數據采集上來之後，它來做各種模型，它可以做資（zī）源配置，它可以做決策、預測、預警、管控，它（tā）可以在這個上頭，它可以通過中台來幹很多（duō）的事情，那麽這一輪的中台它跟我們未來下一步的數字（zì）平台（tái）中的（de）中台還是有不同（tóng）。數字平台中的那個中台它是屬於業務賦能型的中台，我們現在（zài）建起來的這個中台它是一個戰略型的和資源配置型的中台，所以（yǐ）中台本身（shēn）定義也有很多不同的維度的定義，當然企業現在目前在實際操作的過程中，其實現（xiàn）在（zài）不可能說我現在（zài）把原來的東西全部打碎，我現在全麵直接轉換成數字（zì）化平台，或者把我的原來的係統全部解構掉，然（rán）後直接上個數字化平台，企業一般承受不了。現實的做法是原有的係統繼續用，我在係（xì）統（tǒng）之（zhī）上架個數字平台，這一（yī）平台建設完成並運（yùn）轉順利之後，從這個（gè）平台上再把它再往前延出一個前台，前台就是把所有跟客戶的觸點全部連接在一（yī）起，把小前端匯集成一個以客戶為中（zhōng）心的前台。再把這個中台再往後再延伸出一個後台，把業務的部分存在數字中台上，後台（tái）就（jiù）是把戰略、生態、文化、資（zī）本、人才、管控等（děng）最終（zhōng）放在後台上，後台就變成一（yī）個戰略生態型的一個後台，業務是賦能到前台（tái），是滿足前方呼喚炮火，業務中台是屬於沿著業務的整個的價值鏈，向前台去輸送炮彈的，所以它就變成了後台向前台（tái）輸送，當然後台（tái）也會向中（zhōng）台輸送，後（hòu）台也向前台輸送，中台是向前台輸送，就形成（chéng）了一個三台的這種結構，那麽三台結構裏頭管理的方式上是不太一樣的，所以我有時候講（jiǎng）的就是說剛才陳威如老師也（yě）在講說。因為未來我（wǒ）們的組織是會比較（jiào）複（fù）雜的，它不會用（yòng）一套管理模式去管我們不同的平台，你比如說後台的部分，是用計劃管理方式，他需要把他的整個戰（zhàn）略要分解到，那麽後台的部分戰略相對管的時間比較長，包括能力打造，他可能還是用我們的金（jīn）字塔的或者（zhě）層級的結構，然後來管它的戰（zhàn）略性的業務，集中力量辦大事，比如有一次跟海（hǎi）爾在探討的時候，我就（jiù）講，如果我們把（bǎ）所有的部門都劃（huá）成小微，如何集中力（lì）量辦大事。比如說美的，美的就直接把庫卡（kǎ）給收購了，你讓小微能收購嗎，哪個小微能收購，這是（shì）一個公司戰略行為，就是你集中力量要（yào）辦一些（xiē）大事，這個事誰在幹呢，後台來（lái）去幹集中力量幹大事兒的事（shì）兒，滿足客戶和業（yè）務需求（qiú）的時候，我們放在前台，讓它非常靈活，讓它很及時，中台是（shì）屬（shǔ）於處於（yú）穩定性和靈活性中間的這麽一個台，是賦能平（píng）台，而且也是能力沉澱平台（tái）。
主持（chí）人：好的，曹老師（shī），您（nín）看剛才閆（yán）老師（shī）他說的，他對於（yú）後台、中台、前台他的定位和理解，好像有他獨特的這麽一種表述，您怎麽看？
曹仰鋒（fēng）：我覺得閆老師說的是很對的，就是說這個前中後台（tái）這個（gè）概念（niàn），一定要根據你公司的業務結構來去看，我給你舉兩個例子，一（yī）個（gè）是業務單一的這（zhè）種公司，這個（gè）很容易化前中後台，你比如說一（yī）些大（dà）型的這（zhè）種咖啡店，咖啡店就是麵向用戶的（de）前（qián）端，前台這個詞我其實覺得不是特別準確，我就說業務前端，它（tā）可能有幾千家這種連鎖（suǒ）店，它隻要是（shì）直接麵（miàn）向用戶提（tí）供咖（kā）啡什麽東西的，在這樣的公司裏麵（miàn）中台就是（shì）它的業務和數據，圍繞著用戶（hù）的大數據也好，包括他怎（zěn）麽開店這些東西，我們中台一個很重要的關鍵（jiàn）特征叫共享，什麽共享呢，就是把前端業務當中的所需要的這些數據也（yě）好，一些能力也（yě）好，全部沉澱到（dào）中台，這個中台就能夠共（gòng）同賦能若幹（gàn）個這種前端，或者我們叫做一加N，一個（gè）中台可（kě）以（yǐ）賦能N個前端，這個很容易理解。像這種小連鎖超市、咖啡廳等等這些，大家一聽就非常明確，圍繞用戶的（de）前端加上中台再加上後台對（duì）吧，但是有一個問題，我就（jiù）幫助一些企業做戰略（luè）轉型就發（fā）現問題，如（rú）果你是多業務（wù）的集團公司，這裏邊的前中後台就完全（quán）不（bú）同了，比如說你集團（tuán）公司底下（xià）有房（fáng）地產的，有旅遊板塊，還有其它的業務板塊，你給我說說這種公司裏邊的前台、後台你該（gāi）怎麽辦，因為它（tā）底下本來就是一個多產業的，這（zhè）樣一來你會發（fā）現你就要在產業（yè）平台上要搭它的這種前中後台（tái），就是說在一個多（duō）元化公司、一個（gè）大型公司裏邊可能是前中後台本（běn）身也是分層級（jí）的，為（wéi）什麽？我舉（jǔ）個最簡單例子，比如我去了一家大型的控股公司（sī），它底下有醫藥板塊，有（yǒu）地產板塊，有旅遊板塊，他就問我說曹老師你說我的中後台到底（dǐ）是（shì）什麽，我說你們首先得明確一個產業（yè）平台的概念（niàn），你旅遊的業（yè）務和地產業（yè）務完全不一樣，對（duì）吧，你怎麽樣搭他這個中台呢，你從（cóng）集團角度來（lái）講你怎麽搭它（tā）的中台，但是我從集團角度來講（jiǎng），人力資源可（kě）以共享，我說那可以，為什麽呢？就是旅遊板塊的人力資源，健康板塊的人力資源（yuán），你可以作為集團層麵的一個共享的中台放在那，你變成產業裏麵變成（chéng）執行（háng）了，但問題是它的業務（wù）你怎麽搭，業務的中台和數（shù）據中台是放在產業上還是放在集團（tuán）上，這（zhè）都需要論證（zhèng）的（de）。所以說對多事業部（bù）結構，對多業務（wù）結構（gòu）這個前中後台一定要謹慎的對待，你不可能集團公司我統一搭一個中台，有可能在財務信息化、人力資（zī）源（yuán）這是可以共享的可以放在集團層麵上（shàng），所以我覺得剛才閆老師講這個我還是非常同意的，就是說前中後（hòu）台一定要根據你公司的實際情況，不能盲目地照搬，你就必須能力放在前台上還是放在終端上，要因地製（zhì）宜。
主持人：好的，閆老師我覺得我們（men）聊到這兒（ér）是不是已經更幫（bāng）助你解決了，因為之前做這個節目之（zhī）前，我們一直在溝通，您說這本書當中更多針對的對象是消費級的平台性的管理會更多一些，對於產業型的還有業務結構比較複雜的各事業部製（zhì）的這樣的平台化管理，可能還需要去做一些更多的探索，是不（bú）是這麽一個思考的角度？
閆同柱（zhù）：關於（yú）去中心化、去（qù）邊界化、去中介化的問題，我談談我的一些體會，也請兩位大（dà）咖一起（qǐ）研（yán）討一下，碰（pèng）撞一下，比如（rú）說（shuō）去中心化的問（wèn）題，我認為本身就是一個偽命題，就像消費級互聯網大家都在說（shuō）去中心化，最後把其他中心消滅而阿裏京東成為中（zhōng）心，中心（xīn）化本身就去不掉了，隻是把中間層的中心去掉，這變成了一個更大中心更（gèng）集中（zhōng）的中心；對於工業互聯網來講（jiǎng）的（de）話，尤其你要建工業互聯網平台體（tǐ）係，我算了一下平台體係分幾（jǐ）個層（céng）次，大概有42個平台，對不對，每個平（píng）台都會有不同的企業未來或者這個企業這幾個平台（tái），那幾個企業那幾個平台，它會形成很多的平台，它的主體都是不一（yī）樣的，它會形成在整個生態裏頭它們形成一個協同，而且是共同來搭建整個的一個產業級（jí）的工業互聯網平台，那麽（me）這個時（shí）候它是多中（zhōng）心化的這種組織，這個對（duì）吧，它不是去（qù）中心，是多中（zhōng）心組（zǔ）織，這是我想講的第一個觀點。第二個觀點就（jiù）是比如說的去邊界化的問題，到底企業有沒（méi）有邊界，我們消費級的互聯網我認為它可以沒有（yǒu）邊界，它可以做到賣什麽都可（kě）以（yǐ），像搭建的工業互聯（lián）網的這種平台來講的話，它如果沒有邊（biān）界它的核心能力都沒有了，就是它什麽都做（zuò）了之後它連核心競爭力都沒有（yǒu），那麽對於他們來講（jiǎng）的話，他們就（jiù）需要有一個邊界，這個邊界是什麽邊界呢，我認為是產業邊界，假如我就用服裝來比喻（yù），服裝裏頭未來不是按行業分的，未來是（shì）按照產（chǎn）業在分，產業裏頭就（jiù）是你比（bǐ）如說雅戈爾做襯衫的，雅戈爾就是從種棉花開始到紡紗到紡（fǎng）織，再到服（fú）裝之後（hòu）再去上到商業，它是圍繞著跟服裝（zhuāng）有關的，從原材料端到客戶端整個一個產業鏈的一個整合。這是圍繞著什麽呢，就是業務上，我認為它圍繞著這個產業作為邊界，圍繞著以客戶為（wéi）中心，就是你圍繞著你的客戶群，你可（kě）以在做一些，除了做襯衫我還可以做領帶，我還可以做皮帶，你可以延伸，但具體的延伸是邊（biān）界在哪，邊界在客戶，就一個是產業為邊界（jiè），一個是客戶為邊（biān）界，就是（shì）你圍繞著你的客戶你不會（huì）去再（zài）做（zuò），你說雅戈爾你不可能就是我們說你去做個航天飛機（jī），對不對，這顯然不（bú）是你的長項。
主持人（rén）：閆老師你要提什（shí）麽問題，您讓兩位老師來跟（gēn）您討論。
閆同柱：我一個（gè）就是想問一下（xià）威如老師就是組織（zhī）如何去兼顧，比如說的組織的自治和目標的一個協同，怎麽（me）就（jiù）是說（shuō）把我（wǒ）們的一個戰略的問題和我們的一堆的這種小微企業或者（zhě）阿米巴來講的話，就是（shì）戰（zhàn）略這塊和我們的小微（wēi）都是自主經營體，你怎麽把這（zhè）兩個之間做好協同或者做好平衡？
主持人：好（hǎo）的，來有請陳老師。
陳威如：好的，我覺得剛剛閆老師裏麵有兩個點，我覺得第一個我也做一下創想和回（huí）應，我覺（jiào）得這個是很好的問題（tí），我認為就看我們（men）看的時點是什麽，如果我們看的是未來5年，它會有一個情況，未來的10年、15年、20年（nián）它有另外一個場景，我認為我（wǒ）們現在能看到的未來5年、10年這個叫行（háng）業的邊界應該還是非（fēi）常的清楚（chǔ），所以行（háng）業有累積很多很深（shēn）的（de）積累是不容（róng）易打破的，但是我們現在（zài）也看到了一些新（xīn）的公司，它在嚐試著能夠做一個邊界的擴張，就包括了樹根互聯，它是由三一集（jí）團所孵化的（de）一個工業互聯網的（de）平台，他是認為說在很多的製造業（yè）的底（dǐ）層，其實是有共通的（de）一些做法的，所以它不是隻（zhī）是要來對於工（gōng）程機械或者（zhě）是挖掘機（jī）行業做（zuò）賦能，他也希望針（zhēn）對的更多的製造業來做賦能，所以我們看到有一些企業正在做這樣的嚐試（shì），所以它一定（dìng）是一個逐步的可能短短的5年、10年內，它能夠擴展的邊界不會太（tài）多，不會超越我們的想象，但是在長期我們不知道會不會有什麽樣的結果。
第二個去中間化是我們看到了很多傳統行業的鏈條，經過了（le）三四十年的工業化社會（huì）的（de）演變以後，它變得非常專業，但是它一（yī）個鏈條從研發到消費者手（shǒu）上，可能（néng）就經過了二十幾個（gè）環節，因為這二十幾個環節未來的消（xiāo）費者會（huì）非常的沒耐心，什麽（me）東西都（dōu）要（yào）快點拿（ná）到，又要個性化，因（yīn）此我們也看到了（le）像是服裝行業（yè）現在在進行的這種柔性快反的供應鏈，它把原來可能需要有的十幾個環節，但是卻需要有一個月才能（néng）夠拿到貨，可能現在大幅的（de）縮減，就裏麵有一些環節就變成（chéng）不需要了，才能夠變成能夠在5天或7天之內能夠到達，所以我想這個世界也在做很多的（de）這種創想跟嚐試，我們也可以來拭目以待。
對於第二個閆老師問的問題，我會認為如何這也是一個很重要的問題，因為現在很多的企業（yè）在做一些內部創新孵（fū）化，但（dàn）是如果內（nèi）部創新太過於（yú）龐雜，有可能大家各自為各自（zì）而戰（zhàn），這樣子就沒有（yǒu）一個協同的過程，因此我認為這裏麵如何能夠一方（fāng）麵支持創新，但是（shì）一方麵又（yòu）能夠支持協同，第一個我覺得最（zuì）重要（yào）的還是一個使命願景價值觀的總和，也就是說如（rú）果大家是認為自（zì）己是在同（tóng）一個集團，在邁向同一個使命願景的話，那大家做的事（shì）情不一樣，但是卻能夠互相（xiàng）欣賞（shǎng），互相的尊重，互相的協同。第二個是透過一些數字化工具來幫助（zhù）我們做協同，因為如果有一些（xiē）像是數字化工作台的（de）話，它能夠使得溝通跟協同能（néng）夠變得更加（jiā）的高效，那也可能是一種方式。
主持人：好（hǎo）的（de），這是閆老師（shī）你問的第一個問題，現（xiàn）在請陳老師，你想向（xiàng）兩（liǎng）位老師提一個什麽問題，先向（xiàng）哪位老師提問？
陳威如：我覺得剛（gāng）剛（gāng）閆老（lǎo）師他給我（wǒ）們上了一個寶貴的一課，把工業互（hù）聯網和產業互聯網的未來發展前世今（jīn）生給我們做了很好的介紹，那我會認為說在我周圍生（shēng）態圈上所看到的是一個叫做未來的世界裏麵（miàn）消費互聯網跟產業互聯網兩種這（zhè）種形態或者是思維（wéi）的企業，它（tā）們的邏輯可能很（hěn）不相同，但是它們也不可能永遠對峙著，也可（kě）能要做一些協同，所以我也想問一下說兩位老（lǎo）師或者尤其是（shì）閆老師，在你所看到的一些案例裏（lǐ）麵，有沒有在消費端跟生產端，需求側（cè）跟供給側的這種數字化的企（qǐ）業，他們能夠做好更好的協同的，那他們靠的是什麽？
主持人：好的閆老師。
閆同（tóng）柱：目前我們是分消費（fèi）工業互聯網和工業互聯網，未來實際上是一個（gè）網（wǎng），未來不可能變成兩張（zhāng）網（wǎng），未來就是一張網把他們全部是要打通的，是連接的（de），隻是（shì）現在目前我（wǒ）們消費級互聯網現在已經走得比（bǐ）較前，工業互聯網現在比較滯後是絆住腿了，這是因為工業互聯網確實要比消費級互聯（lián）網複雜很多倍，我說複雜度至少10倍以上，因為它們中（zhōng）間的環節太多，而且它的領域涉足了各個行（háng）業（yè），再一個像消費級互聯網，它天生就是一個數字化，它（tā）是數字化的原生體，而對於工業互（hù）聯網來講，它是一個外來物（wù），它需要在大量的改造，那麽未來它倆肯定是要打（dǎ）通（tōng），打通的最主要的方式是從c2m來打通，就從C端，為什（shí）麽說工業互聯網我們（men）第一個未來是要重（chóng）點項，我們現在工業互聯網又把重心放在連接客戶上（shàng），第一步沒有先去連客（kè）戶，重心是連在製（zhì）造（zào）、在生產、在設備，我們就是大多把（bǎ）精力（lì）都消耗在這個（gè）方麵了，你知道吧？實際上應該是（shì）先通過C端聯合之後跟客戶交互之後，你像海爾（ěr）的個性化定製（zhì），這個方向我認為是對的，包括還有像紅（hóng）嶺，紅領現在叫酷特（tè）是吧，他也是從C端把客戶和C端把他的個性化的拿過來，需求拿過來（lái），完了之後分解到它整個（gè）產業鏈和供應鏈裏頭，完了之後再來（lái）進（jìn）行數字化製造，你還是智能製造還是無人製造，你在（zài）中國後端整個通過C端最後一直打到生產端，把客戶的個性化的需求，最後來帶動整個（gè）組織三台的建（jiàn）設，讓組織更加的柔性，這（zhè）個我認為可能是下一步產業互聯網還是工業互聯網未來的一個核心，打通它的一個核心的關鍵。
主持人：好的，陳老師您覺得他的回答（dá）滿意嗎（ma），你需要追（zhuī）問嗎？
陳威如：很好，謝謝（xiè）！沒有了！
主持人：好的（de），接下來閆老（lǎo）師剛（gāng）才您向（xiàng）陳老師提問，您準備了（le）兩個問題，還有一個問題是要曹老師是（shì）吧？
閆同柱：對。
主持人：好。
閆同柱：我想因為曹老師因為他研究海爾比較多，他對互聯（lián）網也比較清楚，所以我就跟曹老師提了一個問題就是說，我現在在講說消費級互聯網的平台化管理和工業互聯網的平（píng）台化管理有什麽區別（bié）？
主持人：好，有請曹老師。
曹仰鋒：我（wǒ）覺得我是看消費互聯（lián）網（wǎng）和工業互聯網，首（shǒu）先是這（zhè）樣來看，首先它倆都是互聯網，隻不過前麵的（de）定語不同，一個是叫消費（fèi）類的，一個是工業類的或者叫產業類的，定語不（bú）同（tóng）的解決（jué）的問題是不一樣的，消費互聯網解決的是交易的問題，消費互聯網像阿裏巴巴最早的淘寶實際上是解決的就是產（chǎn）品和消費者直接見麵直接購買的問題（tí），它解決的是交易，為什麽這個平台戰略裏麵（miàn），我覺得實際上很多的講的（de）是交易平台的這些戰略，因為那（nà）個時候叫雙邊市場，我們講的雙邊市場供給側和（hé）生產側消費者來做，當然這個我認為是前20年，從2000年（nián）到現在基（jī）本上是這一波成長起來幾家大的公司，阿裏巴巴包括京東其實都是從消費互聯網來成起來的。產業互聯網（wǎng）我覺得不一（yī）樣了（le），它解決的是產業的問題，解決的工業數字化的問（wèn）題，那麽產業互聯網更強（qiáng）調的是賦能，它是幫助進行數字化轉型的，它不僅僅解決交易的問題，因為你（nǐ）剛才講的非常對，c2m最主要是什麽？消費者已經購物非常方便了，但是你個性化怎麽解決，個（gè）性化如果沒有工（gōng）廠的智能（néng）化和柔性化，你怎麽能解決個性化問題呢，消費互聯（lián）網（wǎng）隻能解（jiě）決購買的便利性（xìng）問（wèn）題，我想買什（shí）麽，最近我就體（tǐ）會特別深刻（kè），我在京東上買（mǎi）什麽東西寄到香（xiāng）港，很快的，兩（liǎng）天（tiān）就寄來了，那問題是你解決我的（de）個性化問題的時（shí）候，一定（dìng）是要你製造端的這種數字化和智能化，所以我覺（jiào）得工業（yè）互聯網它是要（yào）解決（jué）這個問題的，但是我（wǒ）覺得工業互聯（lián）網的難度比較大（dà），是因為它涉及到工（gōng）廠（chǎng）的這些流程的（de）再造，它整個的（de）價值鏈的重塑的問題，這可能是比較難的。而且（qiě）你看現在剛才（cái）威如老師講的樹根互聯，我也去三一也（yě）去考（kǎo）察他們的樹（shù）根互聯，包括（kuò）咱（zán）們（men）國家有（yǒu）幾個大的工業互聯網平台，包括卡奧斯平台，它（tā）們其實都麵臨著非常重（chóng）要的挑戰，在賦能不同行業當中（zhōng）提供不同行業的解決方（fāng）案，你怎麽提供個性化（huà）的（de）問題，是因為每個行業差別太（tài）大了，為什麽這一次海爾的卡奧（ào）斯周雲傑總提出來一個母平台的概念，我覺得還有道（dào）理，什麽叫母平台，他認為（wéi）卡奧斯就把它發展成機場，飛機場，航空公司就是它的子（zǐ）平台，就是產（chǎn）業和產業公司合作的子平台，乘客就（jiù）是（shì）他的那（nà）些小微企（qǐ）業用戶等等，這樣一來，作為母平台和產業（yè）的大公司一塊來合作，變成行業的解決（jué）方案（àn），用行業解決方案再去賦能這些小（xiǎo）微企業可能會是一個比（bǐ）較好的選擇，因為所（suǒ）有的工業互聯（lián）網，包（bāo）括西門子MindSphere、GE Predix這些平（píng）台都會遇到一個（gè）問（wèn）題，在賦能（néng）多行業的（de）時候，你會麵臨解決方案的壓力，我是這樣（yàng）來理解的，閆老師。
主持人：閆老師（shī）你有什麽（me）問題要追問嗎？
閆同柱：沒有，謝謝曹老師的解（jiě）答。另外我（wǒ）也（yě）想問問威如老師，就是你阿裏比（bǐ）較（jiào）熟比如說阿裏的平台化的管理的模式，曹老師海爾比較熟比如（rú）說在海爾的平台化管理的方麵，能不能碰撞一下，就大概介紹（shào）一（yī）下他們各自的管理的情況，然後看看這兩個之間的平（píng）台管理到底用的（de）什麽樣的方法，有什麽不同？
主持人：要對比（bǐ）一下，曹老師先來，還是（shì）陳老（lǎo）師先來？
陳威如：我覺得我在菜鳥（niǎo）待過的經驗就（jiù）非常深刻的感覺到這種天派跟（gēn）地派他（tā）們的邏輯不同，要結合、要協作的困難度，我想天派的指的就是像天貓上麵每次到達比如（rú）說雙11的時候，它可（kě）能當（dāng）天的（de）銷售額就能夠是前天或者後天的10倍之多，比如說（shuō）電商物流做配送的，有沒有可能在一天之內就能夠提升10倍多的倉庫，雇傭10倍多的車子，再雇傭10倍多的小件員，今（jīn）天用完（wán）了以後隔天就跟大家說，謝謝大家明年再見，所以我們知道線下的資源（yuán）是很難能（néng）夠（gòu）有伸縮性（xìng）的（de），所以目前的做法當（dāng）然是經過提前的部署，大致上能夠（gòu）在雙11之（zhī）前後大概一星期的時（shí）間，能夠把這個產（chǎn）能（néng）能夠增加三倍（bèi）已經不錯了，增加10倍是絕無可能的（de）事情（qíng）。
所以在這個過程裏麵，我（wǒ）覺得兩邊的這種預期跟邏輯很（hěn）不一樣（yàng），因為對於線（xiàn）上來說，它的一個所謂的促銷，它就可能馬上（shàng）的把這個叫做銷量能夠大幅的提升，但是線下的資（zī）源的（de）布局可（kě）能會需要長時間，所以我（wǒ）個人認為操作（zuò）消費互聯網的公司，它的（de）一個關鍵核心應該是靈敏度（dù），戰（zhàn）略敏捷度是它最重要的，它要快速的變大，再改善它的品質，但是產業互聯（lián）網和（hé）工業互聯（lián）網它們應該先以做質量為重，就是把質做好量才會（huì）起來（lái），所以它需（xū）要（yào）有一（yī）些工匠精神，它要花多一點的時間跟（gēn）耐心，在這方麵我其實也想要作為交流，想問一下曹老師（shī），就是說如果你不知道你認為海爾的過（guò）去的10多（duō）年，它做了（le）消費互聯網也做了產業互聯網，你覺得它哪一個做的比較成功，現在剛（gāng）剛大家講的C2m應該是一個工業互聯網的概念，還有也做了一些消費互聯（lián）網，你覺得（dé）哪一（yī）個它做的比較成功，它（tā）適合做哪一個？
主（zhǔ）持人：好的，曹老師，兩個是哪一個成功，適合做哪一（yī）個？
曹仰鋒：第一個成功的（de）定（dìng）義，我是從來不說成功與否的，還是（shì）張瑞敏講這句話，成功都有它的時代性，因為海爾來講，我覺得它身上（shàng）的消費互（hù）聯網的痕跡其實非常小，因為海爾隻是有自己的電商平台（tái）、電子商城，但是實際上海爾前期也借用了第三方的這種（zhǒng）消費互聯（lián）網的平台，包括天貓，海爾在天貓上也有（yǒu）旗艦店，包括在京東上（shàng）等等，我（wǒ）覺得它這方麵做的其實跟阿裏完全不同，阿裏是從消費互聯網起（qǐ）家的，海爾是從傳統製造業公司起（qǐ）家的，所以我覺得海爾在產業互聯方麵來（lái）講，我（wǒ）覺得它有它的優勢。像卡奧斯，為什麽剛才閆（yán）老師也強調就卡（kǎ）奧斯為什麽（me）這兩年（nián）發（fā）力比較大，就是因為它在產業，尤其在傳統智（zhì）能製造，就（jiù）傳統製造向智能製造轉型方麵積累了很多經驗，但是將來我覺得可能（néng）會有融合點，剛才威如老師講（jiǎng）的，比如說阿（ā）裏最近犀（xī）牛工（gōng）程這不也（yě）出來了，對吧，它實（shí）際上從服裝（zhuāng）行業切入，往服裝上來去改造它的生（shēng）產線更柔性化，所以（yǐ）我覺得從海爾的角度上（shàng）來講，我覺得（dé）它在產業互聯網的優勢要比一般的消費型電子商務公司更大，因為他們更懂產業，更懂這些製造（zào）當中的（de）一些問題所在，我（wǒ）來判斷來講，我覺得未來的海爾在產業互聯網上應該是走的會更快一些，會在產業賦能方麵做的會更好一些。
主持人：更適合（hé）哪（nǎ）個呢（ne），還有那個（gè）問題。
曹仰鋒：你說什麽東西？
主持人：剛才（cái）陳老師還說更適合於做哪一個？
陳威如：沒有，他好（hǎo）像回答了就是做產業互聯網。
主持（chí）人：還是做產業互聯網（wǎng），好的，曹（cáo）老師您來了您準（zhǔn）備向哪個老師（shī）提一個問題，因為時間的關係，我們（men）9:40結束，我們還有7分鍾的時間，來，各位老師（shī）抓緊時（shí）間。
曹仰鋒：好，我就先向閆老師提一個問（wèn）題，閆（yán）老師因為（wéi）你比較了解工業互聯網，你覺得現在（zài）咱（zán）們國家工業互（hù）聯網在構（gòu）建方麵主要遇到的比較大的問題是什麽？
主持人：好（hǎo），閆老師。
閆同柱：現在工業互聯網現在剛（gāng）才講（jiǎng）就是說的比（bǐ）較熱，但是現在目前沒有看出效果（guǒ）來，有幾個原因，一個原因我想就是說它還是把它當成了一個IT的革命，沒（méi）有當成一個管理的革命，所以我為什麽說現在工業互聯（lián）網是管理界應該走入前台的時候了，就是前麵第一輪的時候（hòu）管理是沒有進來的，因為我算是極少數的屬於管（guǎn）理的，我是親自參與了整個這些工（gōng）業互聯網的整個項目的評審驗收，我（wǒ）極早介入了工業互（hù）聯網，我六七年基本上天天（tiān）不是在跟管理學界在打（dǎ）交道（dào），我（wǒ）是用（yòng）了六七年時間（jiān）天天都是跟這些（xiē）工業互聯網的（de）這些（xiē）企業泡（pào）在一起，我覺得管理在（zài）工業互聯網進程中要起很大的一個（gè）作用；第二個就（jiù）是它（tā）很多地方（fāng）做工業互（hù）聯（lián）網的時候，一做就做成智（zhì）能製造了，智能製造和（hé）工業互（hù）聯網是兩化深度融合的兩大抓手，各有各的價值（zhí）作用。工（gōng）業互聯網的價值和智能製造的價值（zhí）那是完全不一樣的，不在一個層麵上，這點我為什（shí）麽（me）要強調一下（xià），我們（men）需要升維我們的認知，我們一想（xiǎng）振興製造（zào）業，就（jiù）想著生產，一想生產就是怎（zěn）麽去搞個智能製造，對不對？工業互聯網平台首先不是看連了多少設備？而是（shì）看連了多少客戶？挖掘了多少客戶需求？滿足了多少客戶需求？要用c2m模式連接（jiē）客戶，從客戶出發，可是很多工業互聯網平台（tái）是從設備出發，從生產出發，這個地方也是有很大的問題；第三就是沒有從產業角度上出發，不是從企業（yè）內部，也不是從供應鏈，而是產業鏈及產業集（jí）群入手，它需要政產學研融聯合作戰；第四是對信（xìn）息化和數字化就是跟工業互（hù）聯網的（de）平台，它們之間的差（chà）異還沒有搞得太清楚，實際我們大多數的CIO搞信息化（huà）已經非（fēi）常精通了，因為他搞了幾十年，天天都在搞（gǎo）這個信息化，但（dàn）是對工業互聯網平台的這一套平台化的運營方式不是（shì）特別（bié）熟悉的，所以未（wèi）來工業互聯網這塊核心（xīn）就是平台加工業APP，對應反（fǎn）過來在管理方麵就是（shì）我們的平台化組織加（jiā）小微的模式，小微對應的是工業APP，小微圍繞（rào）著某一個場（chǎng）景來給它做一個應用。第五（wǔ）就是傳統龍頭企業的一把手（shǒu）還沒有（yǒu）走到前台，工業互聯網平台是一把（bǎ）手（shǒu）工程。所以這些方麵我說可（kě）能是我們工業（yè）互聯網方麵（miàn）現在目前的一些痛點（diǎn）問題（tí）沒解決掉，所以現在目前還沒有，當然工業互聯網的複雜度是要比消費級互（hù）聯網複雜度要大很多，所以（yǐ）它還（hái）是一個比較長周期的過程，還不是一年兩年事情，工業互聯網對於產業轉型升級起著關鍵（jiàn）作（zuò）用（yòng），是新時代的上甘嶺，所以有時候我們有一些地方有比（bǐ）較急躁，急躁馬上就產生不（bú）了效果，所以大家既要做（zuò）事做對，還要持之以恒。
主持人：好的（de），曹老師您覺得滿意嗎，您有問題需要就這個問題再追（zhuī）問嗎？
曹仰鋒：沒有，非常好。
主持人：好的，謝謝，您向陳老師提問。
曹仰鋒：陳老師我提問幾個問題，陳老師在平台方麵做得非常好，你發現這個企業在搞平（píng）台化管理（lǐ）當中，你認為它遇到的最大的障礙是什麽？
陳威如：我覺得分別是三個升維的困難，我講第（dì）一個是認知的升維，認知升（shēng）維的困難是說（shuō）它可以透過數字化能夠真正的管到比他原先想象的（de）多個3倍、5倍、10倍30倍的（de）可能性，我覺得我們很多的企業他（tā）在傳統行業裏麵沒有想到，他能夠把他管（guǎn）理的規模擴大到（dào）這麽（me）大（dà）的一個可能性，所以我覺得（dé）這叫做一個使（shǐ）命願景價值觀的重塑（sù）。第二個是它的戰（zhàn）略跟（gēn）商業模式的一個問題，如果說他能夠從頭牌變成（chéng）一個平台的心態的話，它的商業模式（shì）上可以有更加的持續性的（de），而且生命周期（qī）可能還更長一點，最後就是一個文化的升級，我覺得很多的企業也太多的更看重利己，而並不（bú）能理解說平台化的管理裏麵（miàn）最重要的其（qí）實是一個利他跟（gēn）賦能的一個心態，唯有（yǒu）利他跟賦能才能幫助我們的這些員工、小夥伴（bàn）跟高管更加的（de）能夠成功，這樣子我們的企業才能（néng）夠變得更大（dà），謝謝。
主持人：好的，曹老（lǎo）師您（nín）要追問嗎？
曹仰鋒：沒有，非常好。
主持（chí）人：好，謝謝各位老（lǎo）師，三位老（lǎo）師都是在各個領域（yù）當中研究了大家，今天可以說（shuō）華山論劍，互相之間專業的碰撞，學術的碰撞真的是很精彩，那麽接下來最後一點時間，各位（wèi）老師，每個（gè）老師都像觀看咱們的這（zhè）一（yī）次的分享的（de）我們的觀眾們回答（dá）一個問題，就是我（wǒ）看（kàn）到後台有（yǒu）很多問題，但我們隻選（xuǎn）一個問題，這個問題是什麽呢，請各位老師向大家推薦一（yī）本你認為最值得讀的書，就是現（xiàn）在您認（rèn）為最值得讀的哪（nǎ）一（yī）本書，除了這本書之（zhī）外，先從閆老（lǎo）師（shī）開始。
閆（yán）同柱：我推薦一下曹（cáo）老師的《第四次管理革命》。
主持人：你們互（hù）相推薦，你為什麽推薦這本（běn）書？
閆同柱：因為我覺得那本書裏頭實際我也引用了，因為在（zài）講的過程中，當（dāng）然我還（hái）沒有深讀和細讀，但是我也（yě）引用了他的（de）一些觀點，包括尤其是像（xiàng）生態的建（jiàn）設裏頭像誠信的部分，誠信是一個非常關鍵的部分（fèn），而且再一個（gè）我也認為這次管理革命（mìng）必須要跟工業互聯網的革命（mìng）打通（tōng）連接，要不我們這次工業革命就很難完成，所以我為什麽經常講，連點設備連個生產連個人連些係統，把它們連到一起做些模型，工業互聯網就完成了嗎？第四（sì）次工業革命就完成了嗎？不是。沒（méi）那麽（me）簡單，我說你要是不動組（zǔ）織、不（bú）動管理、不（bú）動模式（shì）的情況下，我說你那叫技改，你那根本不叫革（gé）命，什麽叫革命（mìng），就是生（shēng）產力發生重大變化之後，生產關係一定要做重（chóng）大（dà）調整，現在生產關（guān）係都沒調，我（wǒ）說你那叫技改（gǎi），你那不叫（jiào）革命。
主持（chí）人：您加一句說，再去買到咱們曹老師的（de）《第四次管理革命》好好讀一讀，閆老師您近期有您的專著出來嗎（ma）？
閆（yán）同柱（zhù）：抱歉，做了這麽多年，我還一本獨立的專著（zhe）都沒做過，前不久參與過（guò）工信部王建（jiàn）偉司（sī）長主編《工業賦能》、《數字領航換道超車（chē）》等書籍編（biān）寫，我（wǒ）是作為作者（zhě）之一，《工業賦能》那是專門寫工業（yè）互聯網的，那本書在總裁讀書會上跟用友董事長的王文京總、東（dōng）方（fāng）國信董事長的管連平總一起做了對話；《數字領航換道（dào）超車》是寫數字化轉型的，在總裁讀（dú）書會上跟海爾總裁周（zhōu）雲傑總一起做過對話。
主持人（rén）：好，謝謝，曹老師（shī）你想推薦什麽？
曹仰鋒：我推薦一本，《這就是OKR》這本書，中信出版社18年11月份出的，這本書（shū）可（kě）以讓我們看一下科技公司的管理是發生很（hěn）大的變化，和（hé）這（zhè）本書裏邊績效科技劃是高度吻合的（de），主要講（jiǎng）的（de）是穀歌、亞（yà）馬遜這些公司，包括（kuò）英特（tè）爾公司的他們的（de）管（guǎn）理（lǐ），用今（jīn）天的話來（lái）講（jiǎng）也屬於一種平台化管理（lǐ）。
主持（chí）人：好的，OKR是吧，中信出版社出版。
曹仰（yǎng）鋒：這就是OK2，這本書名字叫《這就是OKR》。
主持人：好的，陳老師呢？
陳威如：是的，我覺得（dé）曹老師的那本書已經被閆老師推薦了。
主持人（rén）：對，您不能再推薦了（le）。
陳威如（rú）：對於未（wèi）來有創想，也對於（yú）過去的一些經典做了一些（xiē）整理（lǐ），我想這樣的（de）話我會推薦一本已經有20年（nián）的書叫做（zuò）《數（shù）字化生存》，我覺（jiào）得這一本是在20年前寫的，但是你可以看得到它（tā）那時候對創想，數字（zì）化（huà）對於人的工作跟（gēn）生活的這種改變，到現在讀來還是非常的有（yǒu）滋味，所以（yǐ）我覺得（dé）這是一（yī）個值得推薦給大家再看一看的（de）書。
主持人：好的謝謝（xiè）各位老師，由於時間的關係，其實我們論題還有很多要談的（de），但是由（yóu）於我們的（de）時間關係，我們把這個畫上一個逗（dòu）號，我覺得後麵還值得我（wǒ）們期待，感謝三位老師今天的精彩的分享，也（yě）非常感（gǎn）謝陳老師的新著，是陳威如老師和忻榕老師還有侯正宇老師的作品（pǐn），讀這本書確實是（shì）給了我們在數字化轉型和升維上有很多（duō）的建（jiàn）議，很多很好的思考，希望我們從這本書當中獲得收益。
當然最重要的是雙節來了，國慶（qìng）和中秋來了，我們三位管理學思想大咖，齊聚總裁讀書會，上演華山論劍，這也是一個奇觀（guān），我們也更希望三位老師以後再同時做客總裁讀書會來分享新書，好不好，在這先拋出這（zhè）個邀請，感謝（xiè）各位老師，也祝各位（wèi）老師雙節快樂！謝謝各位老師（shī），我們今天的（de）節目（mù）到這裏結束了，感謝大家，謝謝陳老師，謝謝曹老師，謝謝閆老師，再見！感謝收看！
