某鋼鐵企（qǐ）業流程谘詢案例
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項目（mù）背景：
客戶為一家擁有超過3萬員工的大型國有鋼鐵企業。公司主要生產建築用材、船用角鋼、帶鋼。公司近年（nián）來連續盈利，但增長放緩。前兩年，由於技改項目多，投資大，資金壓（yā）力很大（dà）。公司管理層在薄板項目上馬後，積極思考如（rú）何將原有的計（jì）劃經（jīng）濟管理模（mó）式轉變為適應按（àn）市場訂單生產的（de）模式，如何才能（néng）通過ERP係統整合資源（yuán），降低成本，提高市場響應速度（dù），加強崗位受控力度?以上問題成為客戶尋（xún）求專業管理谘詢公司提供解決方案的初衷（zhōng）：客戶希望我們提供整體的業（yè）務流（liú）程優化（huà）和IT規劃（huá），為ERP係統（tǒng）的實施做好準備。
主要問題：
如何設計整體最優的流程體係，如何（hé）讓ERP係統適應企業的管（guǎn）理（lǐ）特點，如何在新係統和原有的CIMS係（xì）統之間實現結合?我們通過詳細的（de）調查、分析，認為客戶的真正問題在於：客戶在科層製組織結構下的（de）業務流程體係缺（quē）乏有效的劃分標準和執行監控，造成職責的重疊、空白點較（jiào）多，並且缺少以客戶為導向的流程執行（háng）目標，在執行中旁路多（duō）於主路，形成了有（yǒu）流程等於沒流程的現狀。另外，原有（yǒu）的信息係統是以技術為牽導，成為了手工作業的翻版，不僅沒（méi）有發揮效益，反而由於技術手段的限製，在某些方麵阻礙了執行的效率。
解決方（fāng）案：
我們（men）項目組先從銷售、采購、物管和財務等職（zhí）能管理體係入手，分析現有（yǒu）的流（liú）程體係現狀，再以（yǐ）此（cǐ）為（wéi）基礎，結（jié）合現有的職責劃分（fèn）和以訂單處理效率作為（wéi）流程（chéng）效率的（de）一個基本因素，提出了主業務流程的設（shè）計與優化方案;同時根據流程執行效率的需要，對（duì）現有的組織結（jié）構進行優化，減少跨部門的協調;降低決策點，提高控製點。主業務流程設計完成後，我們項目組在此基礎上作了需求提煉，輔助客戶ERP辦公室進行軟件選型（xíng）和實施商的選型（xíng）工作。這樣從組織（zhī）結構、管理模（mó）式、管理手段三方麵構建了適合企業變革的方法和路徑，各項工作得到有機的配合，對企業降低實施的風險和減少（shǎo）切換的難度，提供了實質（zhì）性的保障。
項目成果：
由於（yú）谘詢項目明確了（le）客戶信息（xī）化實施的根本目標，流程優化的目的和（hé）各流程體係之間的邏輯關係，使ERP與（yǔ）管（guǎn）理體係達到了有（yǒu）機結合。適時（shí）的（de）組（zǔ）織（zhī）結構調整使得客戶完成了（le）對龐大機構（gòu）的整合。經過一段時間的運轉，以組織結構和流（liú）程調整（zhěng）為基礎ERP係統的優勢得以初步顯現：在銷售收入增長情況下，成本卻比去年同期大幅度下降，公（gōng）司的業務（wù）運作效率明顯提高（gāo），並為進一步提升（shēng）管理水平打下了良好的基礎。
客戶（hù）評價：
公司總經理在方（fāng）案實施後說到：“信息化體係的建立和（hé）流程的優（yōu）化（huà）在我（wǒ）們的密切配合下，在企業管理中突顯（xiǎn）出其價值所在，使我們企業在科學的管理體係支持下進入（rù）了可持續發展的狀態。
